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同时我也经常上网看评论，如果发现产品体验不好，会立即让技术人员做优化调整，希望能够让我们的用户使用时非常的爽快。其实企业之间的差异在于细小的体验，如果体验本身做得好，客户价值事半功倍，有时候，一个非常好的事，由于你的细节粗糙，客户使用过程就很狗血，很不爽。
余额宝的诞生则是阿里基因里的“利他性”，从2003年成立，一直有用户抱怨，钱放在支付宝里没有利息，我也觉的这是一件不同公平的事。阿里一直认为“客户利益第一位，只要对客户有利，就不是问题”，只要对用户有利，就可以去做。
出于这样的想法，我们与天弘基金合作，推出余额宝，将钱投向货币基金，把投资门槛降到1分钱。后来众所周知，我们的想法就得到市场认可，截至今年三月底，余额宝用户总数就突破3亿，资产规模破万亿元。
从支付宝到余额宝，按照解决用户问题的观点出发，支付宝的业务场景自然的延伸。正所谓“一生二、二生三、三生万相”，从淘宝开始，自然需要去面对网上的支付难题，支付宝应运而生，之后还遇到网上中小商家的融资难题，进而又会衍生出保险、理财等等一系列投资需求，因此就会有支付宝，最后逐渐演变成蚂蚁金服。
阿里价值观秘诀：心力、脑力、体力
当企业遇到挑战或是困难时，价值观就会第一时间会出现刺激反应。价值观的构建是必要的，我认为需要从心力、脑力、体力三方面去统一企业的价值观。
早在2001年，互联网寒冬的时候，阿里业务大量关停，我们就在讨论价值观，讨论“客户第一”、“直言有讳”到底是什么意思。其实职位越高，价值观越重要，现在阿里所有的合伙人，作为集团里时间最宝贵的人，每年雷打不动的都要聚3到4次，每次2到3天的时间，去商讨合伙人制度：合伙人存在的价值是什么？他要做些什么事情？甚至怎么评估作为合伙人该承担的责任和创造的价值？包括整个集团的未来、愿景和使命。
1、心力是最重要的，是企业想成为一个什么组织，创业者必须始终带着方向和目标感，然后一点点吭哧吭哧做起来。
但现实中创业者会遇到很多繁琐的问题，投资人利益诉求、新老团队融合……当被这些繁琐的小事包围时，企业可能会失去目标，这时就要回过头看看，想一想，你究竟是为什么去创业。
蚂蚁金服的服务方向是服务银行懒得招呼的小微客户，为了降低用户交易成本、提高便捷性，蚂蚁金服“去IOE”化，组建技术团队自己搞，如果成本很高，小微用户的体验就会很不好。
“去IOE”化实现后，蚂蚁金服大笔支付成本降到2分钱，用户能够免费跨行和跨地域支付。在交易费用上自己省钱，但是作为金融机构，我们投入巨大的资源保护信息安全，蚂蚁金服平均每天要抵御1000次的DDOS拒绝服务攻击、2000万次的Web入侵和2亿次的暴力破解。蚂蚁金服在技术上的一加一减，我们付出了巨大的努力，而这一些的选择，就是为要这用户体验去做。
2、其次就是脑力，今天的创业环境确实很难，互联网已经渗透到生活的方方面面，想去发现一个尚未被人所知的领域不太容易了。
因此要对困难、变化要有足够的敏锐，要能够善于解决问题。2013年，余额宝爆发后，央行、证监会、审计署等部门对支付宝审查，仅监管机构会议就有四十多次，另外银行认为是我们动了他们的蛋糕，2014年3月，中农工建四大行宣布全面下调快捷支付额度，以“保护用户资金安全”，工行更是关闭了支付宝所用接口。
监管谨慎、银行联合绞杀，余额宝面临生存困境，我们也不得不去面对这些问题，去与监管和银行沟通，告诉他们余额宝与银行客群不一样，余额宝的交易量只占到存款总量的1%，其中人均投资为5000元，是小额客户，与银行是互补关系。
解决问题最重要的还是回到最根本，去问自己那几个问题：我的客户价值是什么？我是谁？我从哪来？我要到哪去？
3、最后是体力，主要是执行力，企业好的执行力，是要具体量化的，如达成的用户数、满意度、财务指标，它能够体现在某一个指标上面，产生结果。
在阿里，经常会做批评与自我批评，不是一对一，都是群review的方法。
比如我是一个CEO，下面有10个下属，我们会用半天的时间一起共同做群review。
首先讲自己的问题，这一年下来，哪些方面做得好，哪些方面做得不好，自己去剖析。等自己自残完了，再由其他人去点评放枪，每个人都给他反馈，这一年做得怎么样：我觉得你哪些地方做得对，哪些地方做得不对。
这是一个残酷的过程，阿里每年都会做，当面告诉他是是多少分，是满足期望，还是超出期望，是达标还是不达标。
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