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3、核心和边界
饿了么一定是本地生活的一个基础服务商。我们有两个优势，是其他的垂直类电商不具有的。第一是流量的优势，现在流量越来越贵，垂直领域平台去获得流量的机会越来越少，本地生活高频的其实就是外卖，其他都是相对低频的。第二是物流。我们现在有300万注册骑手来提供物流服务，再要去搭建一个同城30分钟的配送网络，对于任何人来说都已经不现实了。
这两个核心能力让我们可以连接跟服务很多合作伙伴，帮助他们把产品30分钟送到消费者手里。我们是一个基础服务商，会和每日优鲜合作，会和盒马鲜生合作，会跟天天果园之类的生鲜水果电商合作。它们其实是品类的玩家。如何把产品、供应链、仓储做好是它们的核心。我们是消费者的连接以及物流的服务。我们的物流是分散式的、即时性的，30分钟送达，但都是同城，不会是干线式的，相当于是城市内的毛细血管。
就像亚马逊，我们提供交易平台，也提供物流服务。你可以加入平台，用我提供的物流服务，也可以暂时不用。但未来的趋势是物流会越来越集中到平台配送。餐饮外卖就走过了这个过程。开始时饿了么是不送的，商户自己配送，发展到后面，商户会觉得自己送太麻烦，成本高、管理也复杂，还不如交给平台。未来更多的品类都会经过从商户自己配送到集约化配送的过程。
所以说我们的核心就是两个词：一个是能带来高频流量的丰富品类，一个是物流。如果我们认为某项业务能增加我们的品类，能提升我们的物流效率，我们就会去做，这就是对应两个核心的边界，比如我们正在做的新餐饮和新零售。
我们从两年前开始做自己的新餐饮项目。它是一个为外卖量身定制的线下项目，也有堂食，但不是以堂食为主。我们会为每一个加入的品牌，提供我们整套的供应链服务。它可以帮助很多品牌。很多品牌现在要拓展自己的销路，必须到一个区域去开店，扩展速度很慢。如果我们都帮你开完线下，你的产品只要入驻就可以。
在新零售这一块，我们有四种形态。一种是线下的便利店，我们会把以前传统的夫妻老婆店改造成小的便利店；第二种是我们自己建的中大型的便利店；第三种是无人货架；第四种是前置仓，前置仓是暗仓，消费者是看不到的。我们用这几种形态来覆盖用户。具体哪些区域用哪种形态是根据货品种类和当地消费能力来决定的。有一些区域线下的流量不错，那你要在线下开一家比较好的便利店。有一些区域写字楼比较多，那就用无人货架作为写字楼的入口。
为什么我要做这些线下的布局？因为它跟我的线上平台是互相加持的，它可以增强我的核心竞争力。
线下有更多布局，就能有更多产品品类可以在线上体现出来。更多的品类过来以后，物流能送的东西更多了，也会提升我的物流效率。
正因为我的核心是品类跟物流，所以，无人货架一出来，我会马上就做，根本就不用讨论。为什么？因为很多时候一些便宜的东西，比如饼干，付4—7块钱配送费，用户不可能去买的。现在无人货架放上去就可以。它增加了我的品类。像无人货架这种竞争，我们就完全不怕。因为它是围绕着我的核心的。到2017年年底，我们的无人货架是全国第一。无人货架、前置仓再加上便利店，这会是未来新零售的一种形态。
如果跟我的核心没有关系，我就不会做。比如，我并不认为支付会对我的核心竞争力有加持。今天饿了么做支付，有什么用呢？可能手续费也省不下，因为做支付你需要支撑一个庞大的系统，如果支付不向第三方开放的话，很难成本降到很低。同理，我不会做到店业务，更不会考虑做打车业务。
总之，我们的布局不断突破和消融边界，但同时也紧紧围绕核心竞争力去展开。我只做跟核心竞争力有关的，跟核心竞争力无关的，我就不做，就这么简单。
（来源：创事记 文/南七道） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 饿了么 |
