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饿了么是中国知名的在线外卖订餐平台。饿了么创始人张旭豪在接受李翔知识内参的采访时，谈了他对2017年市场的观察，以及饿了么是如何打造自己的核心竞争力的。
1、效率和增长
从我的角度观察，我认为2017年整个市场，尤其是互联网领域，有两件事情是最重要的。第一件事情是提速增效，每个公司在迭代速度和服务响应速度等方面都在提升。
过去的互联网是解决信息不对称的问题。但是移动互联网走到今天，解决的已经是便利性问题。便利和便捷是所有服务中最核心的因素。之前的用户对价格敏感，现在的消费者更愿意为了便捷去付费。比如用户今天会为了跳过看广告的时间，付费成为视频网站的会员。移动支付在逼着传统银行不断提升服务的速度和便捷性。在外卖领域，饿了么提出要30分钟送达，包括我们的食品安全保险，提供24小时理赔，你看到食品里有一根头发，拍张照片，24小时内就赔偿。
极速服务体验的同时，是效率的优化。这一年我用了很多时间关注公司的运营效率。因为成本永远是你的上限，必须不断去降低成本，提高效率。比如物流，我们会在一些高密度的区域，采用取送分离的新型配送模式，高密度区可以做到先从餐厅取完餐，放到一个配送点，再集中送出去。包括我们也在试验用无人机送餐。
又比如补贴。我们的产品经理最近老跟我说转化率提升，转化率提升是不是一件好事情？我觉得也要先问一个问题：这部分转化率带来的订单是不是能给平台创造价值？有些时候，答案是否定的。那些高营销比例、最后客单价在5-20块的订单，虽然转化率很大，但对平台伤害也大。所以现在已经不是一味看转化率的时候，更要看转化率背后的效益。转化率高，要高在那些高价值的订单、对于用户有价值的订单。
今年看到一些文章，会讲美团的效率要比饿了么高。其实这个话不准确。它所指的效率高，是基于美团过去的流量优势。美团过去花了很多钱在团购上，这让它在二三线城市积累了很多用户，导致外卖在获取流量和用户上成本比我低。但是，饿了么平台每天的新增用户，是整个新美大集团的两到三倍。而且，经过半年来的精细化，我们在获取用户的成本上也大幅度降低了。
市场竞争一定会常态化。过去的竞争外界感觉激烈，是因为过去的竞争是显性的竞争。它跟补贴、折扣、优惠有关，大家看得到，而且实实在在相关，今天拿到15块钱红包，明天16块，后天20块，大后天25块。现在的竞争是企业内功的竞争，是效率、成本方面的竞争。消费者或者市场不是那么切肤地感受得到。
但也不代表不激烈，我们仍然带有敬畏之心去看市场，也一定是把自己压到一个强度。其实对于平台类、交易类公司，真正的创新是对效率的极度痴迷和极度苛刻。内功没练好，无法支撑你向3000亿、5000亿的规模取走。不可能一直是粗放型，要可持续地增长，必须要效率高。
2、融合和服务
第二件事是融合和服务。互联网公司讲如何做品质、做服务，其实就是要做重。它是下一个十年整个互联网公司的走向，也就是更重、更深、更精细化、更垂直。只有如此互联网公司才能做好品质和服务。为什么阿里巴巴要去做盒马鲜生这样一个跟淘宝完全不一样的模式，就是为了对产品和服务品质有更好的把握。
这是今天所有互联网公司或者交易性公司都会面临的一个问题。过去的用户体验，更多是指线上的产品体验，比如打开速度和响应速度。现在的用户体验要求全链路的用户体验。对过去几年发展很快的O2O公司而言，全链路体验更为重要。所以，我们提出，要从线上跟线下的连接，走到线上跟线下的融合，简称OMO（Online Merge Offline），目的也是为了品质和服务。单纯做线上，已经很难有质的飞跃。想要给消费者提供更好的产品和服务体验，必须融合线下，在供给侧去做优化。
对于我们而言，就是做新餐饮，对食物的生产环节和供应链环节有更多的把握。对于滴滴这样的公司而言，可能需要自己去研发车，去培训和管理司机，以把体验做好。亚马逊收购全食超市，也是为了要控制生鲜的供应链和销售渠道。
今年10月，跟产品经理的一次分享会上我特意提到，真正杰出的饿了么产品经理，也应该是一个优秀的餐厅老板。我们不是一个纯线上的企业，OMO是跟线下商业紧密结合的。我们的小伙伴必须要懂生意，懂商业。直白说，你能把门口那家拉面店能够经营好，再加上对数字的敏感度、产品思维、前沿科技，你才算是一个牛逼的饿了么产品经理。
很多互联网公司都处在线上跟线下的融合过程中。当行业发展到一定程度，线上能带来的服务品质的提升比较有限的时候，转向线下和线上更多融合，就是必然的演化。上半场大家可能更关注流量的获取，下半场则是服务品质的提升。这也是为什么互联网公司现在对线下产品的升级，会比以前的传统公司更积极。 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 饿了么 |
