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重构与共享
自2015年起，华侨城也开启了一场自上而下的变革。这场变革主要分两个部分，一个是对内改革，从人事、业务、管理体系进行重构；一个是对外开放，推行资源共享，弥补自身短板。
2015年9月份华侨城人事上经历了较大变动，华侨城党委常委刘平春和侯松容、华侨城集团副总经理吴斯远、康佳集团总裁刘丹几乎在同一天被宣布离职，刘平春、侯松容和吴斯远均为华侨城元老，而刘丹免职时距离上任只有3个月。
从2016年开始，华侨城陆续对原有产业体系和区域资源进行整合，分拆原有传统优势产业分别成立旅投集团、文化集团、主题公园集团。今年初，承担并购整合重任的华侨城资本投资管理集团也宣布成立。
在管理体系上，华侨城打破原有集团整体管控的事业部制，实行“1+N”扁平化管理，在整合区域各类资源基础上成立区域集团公司，华侨城内部称之为“战区制”，战区更强调服务与管控。
另外通过全域旅游和片区开发模式让业务集团和区域集团有机结合。华侨城集团对区域集团采取权力下放、决策下移、自由组阁原则，未来将成为华侨城实施新型城镇化战略的主要平台和实施主体。
在深圳本部，华侨城成立三家区域集团公司，其中华侨城深东集团由原华侨城股份旅游事业部总经理贾涛掌舵；深西集团由曾经担任华侨城股份副总裁倪征负责；此外还有刚刚收购过来的光明集团。三大区域集团主要负责珠三角区域各项业务。
在本部之外，华侨城北方集团主要负责北京、天津、河北等华北地区和东北等地业务，总经理杨杰来自北京华侨城，曾担任华侨城亚洲执行董事。负责长三角地区业务的华东集团总经理由袁静平担任，其原为华侨城（上海）置地总经理。
华侨城中部集团脱胎于武汉华侨城，目前中部战区主要负责湖北、湖南、江西等华中及中原地区业务，总经理由原华侨城财务总监刘升勇担任。西部集团下辖陕西、四川、重庆等西部地区业务。
此外，华侨城还整合云南、海南等旅游大省成立独立的区域集团公司，云南集团总经理由程大厚担任，海南公司由曹国旺负责。未来区域集团公司在项目选址、投资、规划、开发、建设、运营等领域拥有更大的话语权和决策权。
拿地方面，在传统主题公园打包拿地之外，华侨城积极介入旧改和合作开发模式，从更多渠道提高获取项目的能力。华侨城还通过与万科、保利、华润、中铁、首开等开发商合作，弥补自身在开发建设、市场拓展等方面短板，加快周转速度。
转型背后的制约
一直以来，华侨城以主题公园+地产打包拿地模式进行业务扩张，这一模式使得华侨城在一二线城市获取大量低成本土地资源。2009年华侨城地产收入突破百亿大关，当时房地产行业突破百亿销售额的27家企业中，华侨城位居18名。
截至目前，华侨城已经形成以主题公园为主的较为成熟的旅游地产模式，稳居亚洲旅游地产品牌前列，但这一模式也对华侨城发展形成极大制约，成为束缚华侨城进一步发展和扩张的枷锁。
在近十年房地产行业大幅增长背景下，众多房企突破千亿规模，而华侨城业绩直到2016年才突破200亿元关口，排名下滑至52位，处于边缘化境地。
截至2017年年中，华侨城在全国15个城市项目储备货值高达5121亿元，集团储备土地面积超过4000万平方米。而且这些项目多数位于一二线城市，其中上海和深圳占比超过三分之二比例。
资源储备与年度销售的巨大鸿沟并非华侨城有意为之，而更多是自身开发能力和市场拓展方面短板造成。想要摆脱这一制约，华侨城不仅需要提高周转能力，同时也需要给自己松绑。正在这种背景下，华侨城开始进行战略转型。
2015年开始，华侨城开始通过旧改、合作拿地方面加强项目拓展能力，先后收购深圳恒祥基作为旧改平台，控股光明集团加大片区开发能力，并通过收购云南世博集团将云南旅游纳入版图。
同时，华侨城也加强融资渠道建设，目前集团旗下有华侨城股份、华侨城亚洲、云南旅游等资本市场融资平台。再加上新成立的资本投资管理集团及国开行1200亿元授信、中保投1000亿元授信，这些金融资本体系为华侨城中远期战略目标提供了金融支持。
从2016年至今，华侨城在北京、广东、四川、云南、陕西、江苏、河南等多个省份签下近30个新型城镇化项目，其中深圳签下6个项目，西安签下7个项目，四川签下5个。（来源：经济观察报） 共2页 上一页 [1] [2] 华侨城拟斥150亿投资扬州瘦西湖大型文旅综合项目 华侨城丰台地块数次流转后 未来该何去何从？ 华侨城北京丰台地王折戟转让 去年地王仅有一成开盘 华侨城丰台项目51%股权作价56.8亿元转让 华侨城56.8亿挂牌转让北京丰台地王项目51％股权 搜索更多: 华侨城 |
