NITORI掐住宜家七寸：销售额高出近7倍套路就是低价

　　NITORI在整个日本有10个物流中心，商品会根据店铺的需求，从海外直接送到离店最近的物流中心。通常物流中心的做法是，按照商品的分类进行保管，而NITORI却是以店铺为单位进行保管。

　　这样的做法就可以让店铺不持有库存，等顾客有需要的商品，直接从物流中心配送到顾客手中，大幅度减少配送动线，以达到成本削减的目的。

　　此外，在日元不断贬值的时期，NITORI还迅速调整海外各个国家的生产比例，把很多商品的生产线移动到成本最低的越南。

　　第二，供应链把控商品质量。即使已经在市面上销售的商品，NITORI也会对商品的品质进行不断提升。因为，NITORI的商品大多由海外的工厂进行生产加工，但是海外工厂的制造水平和日本相比还是有一定的差距。

　　比如，在日本的工厂，无论是员工的穿着还是产品生产的流程，都是有非常严格的规定，而工厂员工也基本上按照这些规定进行管理与执行。

　　于是，NITORI从不只是把商品的制造交给工厂，不进行管理，而是经常确认工厂的生产经营环节，以谋求对方的反复改善。如果出现品质问题，会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认，找出问题点进行具体改善。NITORI不仅对海外工厂进行严格的管理，对于工厂生产出的商品也会进行耐久测验。

　　在NITORI的总部，有专属部门对商品进行FMEA测试（故障原因分析）。事先想定顾客的使用方法，然后通过机械反复地进行破坏性试验。

　　比如，在测试椅子的时候，不仅仅测试四只腿着地的质量状况，还对顾客可能一直以两只腿着地的使用场景进行确认，以保证椅子的安全性和耐用性。

　　第三，信息共享、提升销售人员意识。无论商品多么出色，没有现场员工的热情销售，也很难成为一个出色的零售企业。

　　对于NITORI来说，店铺端的员工分为店铺员工和配送员工。无论是哪种员工，不能通过NITORI的严格培训都无法上岗进行工作。为了让店铺时刻达到顾客期待的状态，NITORI对店铺终端的6大服务进行了业务强化：

　　为了进一步实现对于现场人员的管理，除了严格的培训课程以外，还会进行“服务待客”“收银速度”“卖场变更”三大业务比赛。目标是让顾客感觉，自己能够在这样的销售人员手里买到安心且满意的商品。

　　截至今年5月底，NITORI在日本有443家门店，其中约80%位于郊区，并在加速朝市中心开店。而宜家仅有8家门店，并都位于郊区，比起很方便的、可以频繁去闲逛的NITORI店铺，宜家则需要一条龙到底的服务去吸引消费者。

　　但比起NITORI单纯的购物，宜家店铺因特色的食堂和一些娱乐设施而同样受人青睐，卖点在于购物之外的附加价值。因此，尤其是在周末时，吸引了大量家庭的消费者。宜家日本一年的客流量有2 000万人次，会员也在去年突破了500万人。

　　但在日本少子高龄化社会中，郊区人口不断减少，人口越来越往东京区域集中。NITORI很好地抓住了这一变化，新型都市店铺的展开可以预计其近期稳定的营业额增长态势。

　　冤家路窄

　　如今为了继续实现盈利，NITORI开始把目光转向海外市场。

　　在先后进入中国台湾与美国市场后，NITORI于2014年在武汉开设了第一家门店，计划2020年在中国内地开到100家店。

　　考虑到NITORI现在在中国只有7家门店，这个计划称得上是野心勃勃。但宜家在日本市场面对NITORI的所有问题，反过来也是NITORI在中国市场碰到宜家时所面临的问题。

　　尽管中国的家具市场相当分散，宜家所占的市场份额还不到2%，但宜家目前仍然是在中国年轻消费者中，最具号召力的一个家居品牌。宜家目前在近30个国家拥有300多家门店，在中国北上广等城市拥有18家门店，在知名度和销售规模方面都处于领先地位。

　　而对NITORI来说，问题在于缺少足够的识别度。

　　相比宜家的北欧风，与无印良品的日式简约风，NITORI在中国的卖场画风更接近于销售低价产品的大型杂货铺。在消费升级的大背景下，如果没有生活方式的背书，低价的吸引力可能会被大打折扣。

　　更致命的是，NITORI似乎连一些最基本的准备还没做好。它没有统一的国际品牌名，NITORI在美国叫Aki-Home、在中国台湾被称为宜得利。在中国内地，NITORI的名字则更多，你可以叫它NITORI、尼达利或者是似鸟。

　　“他做的不是一个性感的生意，但他知道如何赚钱。”一桥大学教授楠木建曾这么评价创始人似鸟昭雄。但他应该已经意识到了，走出日本市场的NITORI没有那么好赚钱了。

　　■《商界评论》杂志文/本刊记者吴梦涵

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