从顺丰嘿客、顺丰优选到顺丰供应链金融……顺丰的一系列动作表明，它在尝试转型，改变过分依赖速运业务的现状。但这并非一场简单的战役。
“西风起，蟹脚痒，金秋正好吃蟹黄。”
人们在品尝螃蟹美味之时，一场看不见的“蟹斗”正发生在大闸蟹产区。
数据显示，在2017年之前，拥有空运能力的顺丰几乎垄断了阳澄湖95%以上的大闸蟹运输。而在今年，顺丰这一优势正在被打破。在9月23号的阳澄湖开湖仪式上，天猫、京东、顺丰、1号店、苏宁易购全都在现场搭起了台子，有些甚至把运货车都直接开到了开湖现场。
天猫宣布，联合菜鸟、安鲜达提供极速配送，部分区域的消费者最快6小时就可以收到阳澄湖捞起的新鲜大闸蟹。与此同时今年以独立公司形象身份首次出现的京东物流，则打出了“300个城市48小时配送到家，其中150个城市24小时到家，上海苏州等最快6小时到家”的口号，并且对商家承诺，经确认如为京东物流问题导致出现死蟹，最快将在3个工作日内完成理赔。
顺丰的大闸蟹运输市场，正在被挤占。事实上，顺丰也正遭遇核心速运业务增速放缓、从区域型重资产到广域型重资产的转型之痛。
转型就是重新面对现实。眼前，顺丰正在遭遇怎样的现实？它的转型痛点与挑战又何在呢？
PART1脱颖而出
为客户提供高质量、丰富的网点服务，能够在最大程度上降低客户的交易成本，这是顺丰前期成功的关键。
无论顺丰或三通一达（申通、圆通、中通与韵达），都是从地域型速运公司起步。顺丰之所以能够从中脱颖而出，就是因为能为客户提供高质量的、迅速的服务。
“速运的概念就是用最短的时间将货物安全送达。”中国人民大学商学院副院长宋华告诉《商学院》记者，不同于传统的物流企业，速递对时效尤为敏感，它强调速度。在起步阶段，顺丰迅速地铺设自己的网点，建成了五个区域中心、128个区域中转站，覆盖全国2500个区县。“为客户提供高质量、丰富的网点服务，能够在最大程度上降低客户的交易成本，这是顺丰前期成功的关键。” 这也是在起步阶段顺丰为什么能够在竞争中直接定位高端市场，并且迅速脱颖而出。“选择顺丰的用户，第一考量不是价格，而是时间和保障。”宋华说。
在刚过去的快递涨价潮中，顺丰没有跟进。 “涨价与否取决于成本与收益的均衡，顺丰之所以不涨价，也就意味着顺丰比他竞争对手相对的综合成本更低。”宋华强调“当网点很健全，客户质量较高时，其利润率可能会比别人更有优势。”
单从速运业务来讲，顺丰目前的服务已然具有较强的优势。强大的运输能力，运输的高效性、服务质量的安全性，都在用户心中留下了良好的印象。目前顺丰已经与国际企业合作，拓展自己的国际速递。
然而庞大的顺丰集团，并不只有速运业务。截至2016年9月22日，顺丰旗下有13家全资子公司、2家参股子公司以及49家主要境外下属企业。其中，全资子公司包括顺丰速运、顺路物流、顺丰科技、顺丰航空、丰泰产业园投资等。根据交易报告书，顺丰将旗下板块分为速运事业群、金融服务事业群、产业园运营中心、顺丰航空和顺丰科技五大业务部门。
2017年上半年财报显示，顺丰营业收入 321.61 亿元， 其中速运物流营业收入 320.03 亿元。顺丰航空和顺丰科技主要服务于速运事业。顺丰控股目前共拥有 39 架自有全货机，截至2017 年 6 月 30 日，顺丰航空共有飞行员 367 人，另外，顺丰通过与航空公司、代理合作等模式，拥有散航航空路线 1586 条。截至今年上半年，顺丰在科技投入方面做了不少尝试，从物流无人机、丰密运单，到机器图像识别、车联网、全自动分拣等，但报告里没有详细说明各项服务创新所耗费的资金和成效。显然，这些都是需要巨大资金投入的，而能带来真金白银收入的主要是速运业务，曾被寄望拓展更多收入可能的金融服务事业群，也在顺丰借壳上市期间，被悉数剥离。
速运业务放缓，新业务开拓失利，顺丰遇到了发展的阵痛？
PART2转型阵痛
随着顺丰嘿客的关闭、顺丰优选在电商赛道上的掉队，顺丰围绕“速运”这一核心开展的业务遇到了阻滞。甚至连核心速运业务也正遭受着对手的抢夺。顺丰怎么了？要如何转型？
转型阵痛之一：商业板块的巨亏
2017年3月，顺丰控股发布了2016年年报，全年实现营业收入574.83亿元，同比增长19.5%；净利润41.8亿元，同比增长279.55%。看起来业绩斐然，但在这份“成绩单”中，顺丰剥离了其商业板块业务。
2016年，顺丰通过剥离顺丰商业板块，直接节省了7.57亿的销售费用，从而为2016年的财报贡献了70%的利润增长。
顺丰商业板块到底怎么了？《商学院》记者联系顺丰公关，但是该公关拒绝了记者的采访。
据了解，顺丰商业包括顺丰优选以及其衍生出来的供应链金融服务。
2016年7月26日，顺丰宣布将剥离其直接或间接持有的合丰小贷、乐丰保理和顺诚融资租赁资产100%股权，价值约7.96亿元。当年9月27日，顺丰再度表示，将转让其持有的中顺易31.8%股权和共赢基金10%股权。
对此，顺丰在财报中解释称“为保证本次重大资产重组顺利实施”。但两次转让后，顺丰金融服务事业群所运营的小额贷款、保理业务、融资租赁等供应链金融业务均已剥离，仅剩下第三方支付业务“顺手付”及相关物流增值服务的运营。
在顺丰借壳鼎泰新材上市的财报数据中，顺丰“已剥离业务商业板块”自2013年至2015年亏损分别是1.26亿元、6.14亿元、8.66亿元，相加亏损16.06亿元，而亏损的原因，报告中称“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。
2012年，其线上购物平台，顺丰优选正式上线，2014年其线下实体店“嘿客”开业。在外界看来，顺丰希望利用自己的快递网络所积累的数据来打通线上线下，形成一个全新的商业局面。
早期的嘿客是为解决社区物流终端最后一公里而出现的，同时，为分摊租金成本，店内展示商品，引导顾客到线上下单消费。然而，作为解决社区终端最后一公里定位的嘿客，并没有抓住消费者的痛点。社区经济最大的优势就是方便、快捷以及更好的体验感，更重要的是其不可替代性，每家社区店铺往往都承担了家庭相对应的功能性需求。然而嘿客却少了不可或缺性。
一位离职的嘿客员工告诉记者，嘿客商品品类太少，不接地气也让消费者体验不佳。所谓不接地气，是指旨在解决社区物流终端最后一公里问题而存在的嘿客，把自己的目光投向高端客户，大部分商品为进口产品。
顺丰控股上市方案中，对这一模式解释称，顺丰优选负责线上销售、嘿客门店负责线下体验和流量引入，同时发挥顺丰快递的实效和质量优势，推动物流和商流的协同发展。
虽然理想很丰满，但是现实很骨感。定为高端且品类不全的嘿客所提供的服务，线上平台顺丰优选都可以做到，嘿客没有一个让用户进入其店中消费的充分理由。嘿客自身的流量尚不能解决，又何来为顺丰优选引流？
在中国购物中心产业资讯中心主任郭增利看来，关于社区商业整体的消费量在商业消费中占比还小，仍是一个培育的过程，需要一个周期，这个时间是对所有企业的一个考验。同时一些社区O2O缺乏整体的规划，只能依靠企业自身去挖掘探索，对企业来说能不能承受所带来的高成本也是一个不小的考验。
2015年，嘿客更名为顺丰家，2016年9月，再次更名为顺丰优选，与线上生鲜平台“顺丰优选”统一命名，从而实现“线上下单，线下配送”的目的。
线下店的顺丰优选延续了“嘿客”的高端定位，近八成商品为进口食品，种类覆盖零食、洋酒、红酒、矿泉水、海鲜、速冻主食、米面粮油产品等产品。同时，线下店的顺丰优选提供线上平台的货物自提服务，以及1.5公里范围内“一小时送货上门”服务。
首都经贸大学工商管理学院教授陈立平表示，顺丰线下店的本身定位并不清晰，选址并没有明确按照便利店的选址原则选址。在陈立平看来，零售行业与快递行业迥异，在7-11这类便利店增加一个自提点非常容易，但是要把自提点改造成便利店，却不是一件容易的事情。
“顺丰优选的方向是正确的。”宋华表示，“但是有一个问题是，别人为什么跟你合作？顺丰在这其中帮助合作客户优化了什么流程？
在宋华看来定位于生鲜平台的顺丰优选，其定位还是较为准确的。“但是如何去组织农业生产、配送的过程，从而把自己的物流嫁接进入其中这对顺丰来讲是较为挑战的。”
毕竟生鲜对冷链运输和时效要求很高，生鲜电商面临的最大挑战一方面是对于产地商品的掌控，一方面是对于运输环节的掌控，尤其是当涉及到冷链的时候。
顺丰介入冷链运输领域时间并不长，从速递业务介入生鲜的冷链运输并不容易，而那些原本具备冷链运输的企业，则开始做自己的生鲜电商。
成立于2009年的鲜易供应链，经过多年的成长，已经成长为中国最大的冷链物流，并在2015年成立自己的电商平台，专注生鲜市场，其冷链马甲交易平台运营一年，在线运营车辆从1.2万辆增加到3.6万辆，冷库容积从150万m³增加到1850万m³。2014年才成立冷链事业群的顺丰在这方面显然也还成不了气候，冷运车只有300台左右。
除冷链运输之外，对于生鲜电商平台来说，谁能够在上游产地拥有比较强的话语权，谁就能拿到品质好、价格又比较低廉的商品，在这方面，发力较晚的顺丰显然是处于下风。
在中国，农产品的生产一般都是由个体农户完成，产量小，而在流通环节又缺少大型组织进行统一销售，导致商品从产地到上架销售需要经过许多不必要的流通环节，这些环节往往会增加许多不必要的成本。
“最后一公里并不取决于最后一公里，而是取决于整个供应链。”宋华说。“顺丰希望通过顺丰优选来渗透到供应链中，但是目前来看，这是一个长期的过程。”
介入供应链，就需要明白谁是自己的真正客户，宋华向记者介绍了阿里的生鲜供应链模式。以阿里的农村淘宝为例，商家在天猫上开店，用户在天猫上下单，阿里把商家的订单汇聚到易果生鲜（天猫的供货商），通过易果生鲜，把订单给农业合作组织，通过蚂蚁金服的旺农贷来扶持农业合作组织，定向购买农资农具，再通过菜鸟体系，将农产品汇聚到易果生鲜，最终通过天猫平台面向用户，最终回笼资金，还款旺农贷。宋华介绍，这才是一条完整的供应链闭环。
“如何把农业生产组织化，农业生产资料和农业机械如何有效组织起来？如果不解决这个问题，如何有最终端的农产品上架？”在宋华看来，顺丰优选的问题不在于单纯的开店问题，而在于如何去解决上游农产品的组织问题。
显然，顺丰目前的供应链尚未形成完整的闭环模式。在宋华看来，无论是顺丰优选还是顺丰的供应链金融，整体的定位以及大方向是正确的，挑战在于顺丰如何深入渗透到供应链产业中，形成良好的闭环模式。
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