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10月11日，大众汽车集团指出，计划创设一个新的零部件业务，覆盖全球范围内五大洲的56座工厂，大约80000名员工。这将使得大众汽车可通过统一管理层，管辖全部零部件业务，降低此前战略和业务上的冗余度，提高效率，最终实现成本上的削减和盈利能力的提升。
它将创设一个新的实体，“打包零部件业务，更有效地管理运营，强化内部在特殊领域的能力，驱动集团整体转向电动车。”
或许你以为“排放门”之后大众陷入了平静的喘息休憩，然而从零部件到整车，从细化品牌到整个集团的思路，变革的潮水都在汹涌翻滚，只待巨浪滔天。
费迪南德·皮耶希任大众CEO和董事长时期，倾向于将管理权力牢牢掌控在自己手中，逐步整合起大众集团麾下12大品牌，建立了一座中央集权式的汽车帝国。他的领导风格以强势著称，曾被德媒冠之以“族长”（Patriarch）的称号，大众更像是皮耶希亲手打造的一个家族式企业。
当皮耶希不得不因年龄退休之时，他并没有选择放下手中的权力，而是培养“亲信”文德恩掌舵大众品牌，为接班做准备，意图“垂帘听政”，当时被媒体直斥“大众倒退回家族式管理模式”。
尽管文德恩任职大众汽车CEO之时，与皮耶希意见相左，两人矛盾渐生，但总起来他与导师皮耶希的个性非常相似，依旧追随着皮耶希。2008年以后，他先后领导大众收购了保时捷汽车、杜卡迪摩托、曼恩和斯堪尼亚，大众集团旗下品牌数量扩至12个之多。
文德恩任职时期是该汽车集团发展最为迅速之时。2014年大众总销量为1013.7万辆，剑指丰田，距全球销冠仅有一步之遥。股价大涨，营利创新高，他带领大众实现规模上的突飞猛进，但这种改变背后却暗藏重重隐患。
管理模式跟不上扩张的步伐是隐患爆发的主因。2015年时，大众全球员工总数第一，超过60万人；车型总数第一，达到300多款，工厂总数第一，将近120座。但是集团管理层全权掌控产生的弊端是多重领导，机构臃肿，业务过于庞杂，不善应变。且集权造成管理层养成“报喜不报忧”的氛围，导致沟通不畅，许多问题被隐藏得不到解决。
“排放门”被视为正是集权模式催生出的问题。排放舞弊软件从开发到应用一直是企业内部“公开的秘密”。丑闻曝光之后，大众集团对危机的反应和处理十分迟钝。这与丰田面对“踏板门”的反应如出一辙。问题已经出现很久，企业迟迟没有应对措施，缺乏与车主、媒体之间的沟通，最终导致局面向难以挽救的方向发展。
丰田“踏板门”与其内部的集权也是息息相关。由此，当年丰田被建议打破集权结构。当下虽然是丰田喜一郎的嫡孙丰田章男掌控这家全球最大车企，但丰田章男无论是其权力架构还是自身定位，都更像是经理人模式，而非家族管理。
正如丰田受到“踏板门”教训后陆续展开机构调整战略，大众也将机构精简、权力下放提上日程。当危机来临，企业才思考管理模式是否与规模扩张保持一致步调。
举凡世间巨头，体量皆可为利，亦可为弊；以规模经济、市场独占而论，自然是利；但在转身关口，巨大的惯性却是弊端沉疴。正如诺基亚在旧手机时代的领先地位拖累了向智能手机时代进化的步伐，最终惨败落伍。技术路线，和管理模式类似，都会通过能否应变决定一家公司的生死。家族式管理、集权式经营，曾为大众等龙头企业创造辉煌，然而如今则向真正的经理人管理模式切换，以求达到最优效果。
颇具讽刺意味的是，当诺基亚手机业务兵败如山倒的时候，有人指责股东分散、经理人制度导致控制者不理解公司需求，是造成失败的根本原因；但却完全没有看到，正是经理人制度让诺基亚作出了收购摩托罗拉、阿尔卡特朗讯通信公司、以28亿欧元出售非主营业务Here地图的决定，而如今在通信设备制造和解决方案领域，诺基亚又复苏为仅次于华为的全球第二大巨头。
大众，想必也乐意从诺基亚那里汲取一些经验，反思一些教训。
（此文首发于汽车公社）
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