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当年联想收购IBM个人电脑业务，在交易整合阶段汤捷曾先后出任联想大中华区台式机营销总经理、渠道销售部总经理，改革了联想电脑在中国市场的渠道。金融危机过后，联想国内市场份额大增，而且在2010年第四季度开始不断创下历史新高。
转战农业之后，当收购四家酒企成立的丰联酒业在2013年陷入困局时，汤捷又临危受命出任总裁，与时任丰联董事长的陈绍鹏等人合力扭转局面，最终推动了老白干酒业与丰联的并购交易。
有过多次大型并购交易经历的汤捷说，相当多的产业投资人身上都带有光环，自认对现代企业管理制度理解得够透彻，以至于相信自己的眼光和经验高于行业真正的参与者，要去给被投企业挑挑毛病指指出路。但实际情况是，诸如国星这种企业，两位创始人扎根行业有近30年的时间，经历了数个周期的洗礼，打拼出现在的行业地位，就证明它可能在企业长远发展的战略要素储备方面不一定充分，但对行业规律的理解一定比投资方深刻。
“企业经过了长时间的市场磨炼，会形成固有的企业特质，我更愿意相信不断发挥企业的优势领域会带来更好的收益，我不太相信企业的缺陷可以轻易纠正”。汤捷指出，“企业运营是可以补短板，让缺陷不要太严重，但想把短板补成长板，拼命想搞全能发展，成功的例子极少。佳沃并购的核心路径总结起来是，我们追求战略要素互补，我们希望被投企业能将长指竖的更长，而障碍企业发展的短板，则通过佳沃所能提供的战略资源补强”。
汤捷认为，并购就是并购背投企业的专业能力，投资方要提供的就是被投企业很难通过自身发展突破或获取的战略资源，比如资金、品牌、社会影响力、客户资源、协同整合能力等等。双方应在各自的自由空间充分发挥，找到结合点的合作才可能产生加成，而不是说投资方笃信做业务自己会比被投企业做的更好。此外，上市公司的管理模式很多，而以并购为主要战略路线的公司，并不太适合集权治理的方式。即便两家都是中国公司，沟通上没有语言障碍，也不可以硬“掰”别人的文化。
落到具体职责范围的划分上，佳沃与国星的高管已经定好了规则，首先是统一财务，保证一致的工作语言，以董事会治理为纽带沟通战略方向。国星将主要负责自己一贯的长指业务即海鲜的发展，而佳沃会主要把精力放在如何与上下游整合、筹集更多资金、做好品牌建设、发展更多品类上。
▲佳沃股份·国星海产战略合作暨品牌发布会启航仪式现场
“没有定力挺不住，没有实力熬不住”
如果说整合心得源于多年的并购经历，那么对于海鲜业务来说，上下游应该找什么样的资源合作，利益如何分配才能让各方更满意，选择什么内容对话才能打动合作伙伴，怎样进一步增加品类、提升产品品质，这些经验可能就来自佳沃在农业上的多年实践。
与其他行业不同的是，现代农业企业的发展往往具有“J型曲线”的特点，即早期需要投入大量技术与资金，经过较长时间的积累才能拥有领先品类迎来快速发展期。在政府与市场对食品安全与品质提出更高要求的今天，农企面临的一个艰巨考验便是持久作战的能力。
这位联想前高管也认为，换做电脑生意，如果3月还不能出新品，在市场上就会完全落后下来。比的是“跑得快”。但农业起手就要有3年时间做准备，再有3年在各环节做验证，然后才能快跑，拼的是“耐得慢”。
“没有定力挺不住，没有实力熬不住”，汤捷感叹道，相较果业，“海鲜在品质上的问题还好一些，因为海外的供货商基本能做到这一点，佳沃更多的精力是做好对接好市场需求。总之，见过的多了，就知道这些都是发展过程中必然遇到的问题。”
当企业知道这个必然的过程到底有多长时间，需要解决什么样的问题时，心态就会稳定下来，就不会来回调头，怀疑当初定错了战略。汤捷讲道，一个阶段就必然有一个阶段需要克服的困难，平稳解决后，加上市场对联想控股的认可，以及佳沃上市公司平台的优势，上下游都会主动伸出手来开展合作。
相比财务投资，拥有这种定力也是产业投资的一个优势。既然做的是产业投资而非财务投资，就不追求短期的回报。不少经过了代际传承的家族企业拿到资金，也希望与一个有着稳健、长久战略的投资方合作，把自己的事业长久做下去。
“农业的改革需要持久发力。它不光是政府的事情，也不光是企业的事情，而是需要很多个环节共同作用。好在整个农业产业形成习惯后会持续很长时间，值得你来变这么一次。”汤捷说。
作者：朱明琪
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