转变模式，不再烧钱
梁军称，我们现在就是缺钱，要做生意就要换一种思维
9·19乐迷节前夕，9月12日乐视致新开了一场线上发布会，这也是乐视致新首次尝试线上发布。
“我们现在就是缺钱，要做生意就要换一种思维”，梁军告诉新京报。这是乐视遇到危机之后的首个9·19，与以往不同，这次乐视更加侧重将乐帕、电视端作为促销渠道，除了定位精准、达到告知目的之外，这样的方式也能够降低市场营销成本。
梁军直言，2018年肯定是要求整个经营不再烧钱。
与传统电视厂商不同，智能电视通常采取硬件低价甚至负利的定价策略，收入主要来源是会员收费和其他应用收费、广告收费。
而为了吸引付费会员，各家视频平台往往血拼版权，争夺头部资源。这种版权白刃战在移动端较为明显，不过围绕家庭客厅经济，电视端的版权大战则更为理性。
在梁军看来，过去乐视网更多地依赖乐视自有的一些重量级的独家内容拉动整个销售，同时电视业务对于会员也有大量拉动。现在视频行业移动端的装机量已经饱和，会员的争夺主要是对独家内容的争夺，爱奇艺、腾讯都巨资买独家内容。
“靠大量买进对今天的乐视来讲不太现实”，在梁军看来，乐视的电视业务虽然在这次风波中也受影响，不过已经获得一千万用户保有量，每天有四百万到五百万的用户数。其次是乐视影业，虽然乐视影业还没有装到上市公司，自制内容对视频行业始终是有价值的，而且越来越重要。除此之外，从2012年开始乐视视频的云平台上就尝试做直播业务，其实也是为电视业务做准备。
采访结束的当天下午5：30，乐视大厦一层前来讨债的供应商再次打开高音喇叭，刺耳的“乐视还钱，贾跃亭还钱”的声音再次响起。
一位乐视致新的高管称，当年孙宏斌处理顺驰危机时也是这样，孙宏斌什么都见识过。而这次，梁军坦承，自己也经历了这样的大场面。
讨债声中乐视网掌舵者梁军称，“我现在先不关心形象怎么样，我要把业务做好，因为所有外在的表现都来自于内部”，梁军称，“最后要看你这家企业本身是否能走出困境恢复健康，有些事情看见了就当做没看见”。
■ 对话
梁军：乐视正在重新学习“做生意”
乐视正告别烧钱模式，在做业务的同时量入为出
新京报：乐视致新成立以来一直亏损，乐视网上半年财报也变为亏损，如何盈利？
梁军：我们今年亏损的核心原因是，我们必须要为整个风波、负面买单，我们的用户、消费者、渠道很大程度上在观望，这个观望的过程直接产生一个效果，就是我们业绩的下滑。其实我们有心理准备。
新京报：下滑会持续多久呢？
梁军：从现在的策略来看，2017年我们希望做一些调整，让团队、战略为2018年做准备，我认为这是比较现实的。品牌的修复、用户信心的恢复、上游供应链的恢复，下游渠道的恢复，周边舆论对于口碑的恢复需要一个过程。不过好的一点是，现在虽然外面有很多负面，但总体来讲我们检测到的用户口碑，家庭用的电视还可以。乐视电视正在努力提供更多内容，通过电视系统搜索可以看到很多非乐视提供的电视剧、电影等。
我们现在面临的经营上的压力并不仅仅是乐视网，无论电视业务，还是电影业务都一样，乐视是一个生态公司，受到市场的影响是总体的。
首先最核心的是要确定未来的战略是什么，第二要让团队从当前的情况走出去。就像微笑曲线，需要有个底部的过程，不是掉下来一下子就起来。我自己估计，2018年肯定是要求整个经营不再烧钱。
战略调整完了之后下一个是管理上的调整，让大家重新开始学会怎么经营，在资源有限的情况下怎么让这家公司少亏、不亏甚至再盈利。（创业板股票连续三年亏损就会直接退市），总不能让乐视网退市，那我们就会成为罪人，中国资本市场股民也不接受。
新京报：你觉得会有这种可能发生吗？
梁军：我们肯定不能让这种情况发生。
新京报：孙宏斌说乐视缺乏真正懂生意的人。
梁军：他说的我觉得有道理。我们正在训练从过去烧钱模式，转移到今天做业务的同时量入为出——看有多少能力有多少资源。生意就是你有一块钱赚一块钱，没钱怎么做生意，不能饿着肚子做生意，那就叫要饭。
我觉得孙宏斌说的缺少会做生意的人，实际上是要求管理团队学会怎么健康经营，有健康的现金流，不是说我们不能从银行贷款、不能融资，但是要看到资本市场评估一个公司的好坏，他的核心还是看经营性的现金流和经营性的损益。
新京报：团队重点要做哪些调整？
梁军：第一要面对、解决过去的问题，第二是要面对2018年以后我们要做的（事情）战略（调整）。同时我们要学习怎么加强在经营管理过程中的管控，对现金流、对成本控制等等。从乐视整体时间轴上来讲，我们蒙眼狂奔了一段时间以后遇到了很大的挑战和困难。今天先慢一点，我们确实有一些损伤。一个公司不是靠融资就能长期支撑下去的，靠的是业务的正常经营和健康现金流，这对团队对我都是一种考验，过不了这关公司会出问题。我们没有任何退路，只能咬紧牙关带领团队走过这个困难时期，让这家公司学会经营。
新京报记者 刘素宏
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