“绿地未来将有哪些措施来提升盈利水平和发展质量？”
“土地成本在持续增加后，绿地有哪些降本增效的措施？”
“绿地对房地产主业是如何做战略思考的？”
……
这是在5月16日下午的上海绿地会议中心B1层会议室里。左三列，右三列，参加绿地控股（600606.SH，以下简称“绿地”）2016年度股东大会的22名股东，向绿地总裁张玉良发出的层层追问。
股东对绿地的困惑远非意气之争，而是绿地在过去两年时间里放缓规模扩张脚步进入深度调整期所产生的诸多结果之一。外界困惑，要从原先的单一房地产公司转为综合性产业集团的绿地，接下来是否会走得顺利、行得稳妥。
张玉良坐在中间的一张桌前，朝向股东，整个解答环节，面带微笑，语调平静，当然，他也并不避讳绿地的短板。
就在会议召开前一刻，他还跟绿地几位董事们吐露心声，未来市场的不确定性也令他有所忐忑，“中国的房地产业正在进行深度的调整和变革，有些区域市场的变化甚至是颠覆性的。有些不确定性企业也没法掌握，导致有的工作也难以预测，大家也不知道明天会发生什么。”张玉良说道。
但并不代表张与绿地就此束手无策。
“董事会和经营班子还是比较一致地认为，只要结构调整得好，总体上还是有发展空间和市场的。”张玉良对股东们判断。
骨感的转型
绿地在转变。它过去的标签是张玉良，现在的标签则是张玉良亲手勾画的综合性产业集团。
具体到细化类别，则是一手抓房地产主业，一手拓展大基建、大金融和大消费。这个故事讲了两年，也是当下任何一家房地产公司不曾有过的转型，绿地走得有点孤独。
开篇是良好的。反映在账面上是业绩的总体增长。按照2016年年报显示，全年实现营业总收入2474亿元，同比增长19%；利润总额144亿元，同比增长37%。
只不过在总体净利率和房地产毛利率上，目前表现并不乐观。按照年报显示，总体净利润率仅为3.8%，在房地产业务，毛利率为20.65%，更是同比减少3.6%。这引来了当天一位股东的不满和质疑。
“尖锐的问题是好事情。”张玉良直面股东的质疑，“有助于我们下功夫，对短板进行改进。”
在张玉良看来，原因包含多方面，一是业务构成的改变，比如绿地已经压缩了能源行业，转向在大基建和大金融上发力。二是产品结构的特性，绿地之前的战略发展中有一大部分商办项目的占比。区别住宅的短平快开发，商办项目开发周期长，此外，这些转入经营的商办资产，在并表时的财务准则上也并不占优势。
但这并不在本质上影响绿地对协同的强调。事实上，协同，早已是绿地十个字的工作主线之一，剩下的八个字是转型、改革、创新、风控。虽然走得孤独，张玉良仍清醒认识到这条路的价值和对于绿地当下及未来的意义。
“注重产业协同发展，是绿地和其他企业比较大的区别。绿地的协同包含对内对外的协同。”张玉良当天对股东解释。
张玉良向股东们讲明了当中的逻辑：绿地的大基建，大金融和大消费跟房地产主业有着极高的关联度，为的是进一步做强主业，助力主业在资源获取能力上有进一步的增强。
协同，带来的是土地资源获取上的直接受益。按照张玉良的盘算，大基建和主业的协同，是绿地在参与市政道路一体化开发、小城镇建设过程中的加分项，有了大基建绿地增强了在基础设施建设过程中对沿线土地资源的获取开发能力；在大消费上，随着跨境电商领域的涉足铺成，绿地由此获得了建设进口商品配套中心的地块。现在，绿地进口商品直销实体门店G-Super正在加速布点布局中；至于大金融，直接能为拿地补血。
“绿地在把房地产主业向产业延伸，重产业重运营，另一方面也在强调要向获取配套资源能力上做延伸。”张玉良直言。他希望绿地能培育关联产业，甚至是形成千亿级的产业，“这是绿地的追求。”
为此，就在上月，“千亿综合产业投资战略”成为了绿地2017年四大战略重点之一。
大基建的快速扩张，给了绿地造千亿级产业的底气。按照2016年财报显示，绿地的大基建全年新签合同金额971亿元，同比大幅增长52%，全年成功并购了江苏省建、博大绿泽等一批实力基建企业，已初步形成“覆盖投融建造管、布局东西南北中”的基建产业版图。
捷报还在陆续传来，2017年一季度，绿地成功中标杭州湾PPP二期项目，并先后签约河南高速公路、仪征枣林湾生态园等一批项目，新签项目总金额418亿元，同比大幅增长471%。目前正在推进的南京地铁5号线、杭州湾PPP一期等已落地项目已经取得节点性进展。
绿地还在为自己打开一扇又一扇新的窗，特色小镇；基建PPP “大平台、大项目、大联动”；校企合作切入高成长产业。
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