积极纳储的背后，是这艘曾经的地产航母不断地被万科、恒大、碧桂园等企业后来居上，且差距愈发拉大的现实。“2016年已经有三家房企销售额超过3000亿元，我们与之相比，确实是落后了。”肖肖曾在年终总结会上表示。
更为直接的原因，则是中海希望实现2020年4000亿的销售目标。“怎么实现，当然第一条，我们吸纳土地。今年中海土地市场的资本开支计划是1000亿元，对应的是1600万平米。”肖肖在业绩会上重申。
工科中海
业绩会上，颜建国还透露一个重要信息，要求中海需从物业、设计、施工、营销、物管服务全链条入手，提升产品质量和客户满意度。“产品和客户服务口碑，现在也是市场所需，增量高速快速增长不太现实，我们的理解就是做溢价，不做快消。”
之前的年终总结会上，颜建国便要求公司要加强客户研究与市场细分的研究。并设立客户服务部与专业的客户研究机构。此外，他还要求中海要加强进度管控，对开工、开盘、竣工等重大节点延期的，要问责。
对于如何打造精品项目，这位重庆建筑工程学院（现重庆大学）出身的工科男，深谙其道。时代周报记者拿到一份颜建国在2010年3月份演讲PPT，当中便提及中海在房地产开发各个环节中如何结合客户满意，做好开发链中的各项工作，从而打造精品项目。
在他看来，市场定位工作对于中海的项目而言至关重要。“房地产项目大多的失败是定位失败，比如三房做多了，面积太大，年轻人喜欢小户型的，设计太大就不行了。所以在定位阶段的时候要充分考虑到消费者的需求。”
另外，龙湖的那段经历，或许也让颜建国获益良多。相关研究报道指出，龙湖的产品力是其打入江湖的第一把利剑，园林景观和物业服务在国内迅速建立起口碑，营销和产品相得益彰。龙湖“别墅专家”的美誉也逐渐建立起来。
这与早期中海的产品策略相似。中海曾凭借深圳香蜜湖1号打响品牌，堪称中国豪宅市场的“划时代”作品。在这之后，以其为蓝本，中海多个“主流豪宅”项目在全国落地。当时颜建国任职的苏州中海也复制了这一“主流豪宅”产品线，大获成功。
有业内人士预测，接下来，颜建国将重拾“工科中海”的旗帜，曾经令中国房地产业界耳目一新的中海精工豪宅基因或将同步“归来”。
此外，新管理层还计划重振商业板块。据悉，颜建国回归中海后的紧要部署，便是在内部提出“巩固并提升传统住宅领域的市场份额与行业地位”的同时，还必须提升商业地产开发与运营能力，用于尝试新的商业业态，以保证长期持续发展。这一构想的形成，让此前一度被传“离职”的阚洪波得到了重用。
2016年12月9日，中海商业商办资产管理品牌—COOC中海商务在深圳发布。这被业内视为中海重振商业板块新的开端。发布会上，时代周报记者见到了刚辞任中海地产董事的阚洪波，看起来心情不错的他，上台时还热情与中海的商业伙伴代表逐一握手。时代周报记者从中海内部获悉，阚洪波现任职位是中国海外发展有限公司副总裁兼中海地产商业发展有限公司董事长。
架构调整在即
在1月10日上午中海内部年终总结会上，颜建国脱稿说了一句：“公司计划春节前后调整薪酬体系。”此番表述在业绩会上得到了确认。管理层表示，中海将实行更加优化的员工薪酬体系，其主要内容是加大在固定薪酬比例。
已离职的中海地产营销公司董事长曲咏海曾在接受媒体采访时坦承，“中海的国企背景，体制或收入在社会上的竞争力相对较弱”。而这也成为各民营企业挖人的切入点。
2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行动，中海成为“海盗行动”针对的对象。包括刘爱明、杜晶等60多位高管都是当年通过海盗计划从中海挖掘过来的精英。其他诸如碧桂园、龙湖、世茂股份 、旭辉控股也在此后加入“挖角”大潮，如碧桂园现任总裁莫斌，联席总裁朱荣斌都来自中海。
与调薪并行的，是公司计划对组织构架进行调整。颜建国表示，因为规模在迅速扩大，如利用信息化的手段，把很多管理的优势变成标准化的动作，实现扁平化的管理，将给中海的运营带来更多效率的提高。
另据媒体报道，在业绩会召开前夕，中海还召开了一次组织架构优化工作启动会。除了要撤销郝建民在总部成立的营销公司与工程公司，合并进地产公司，管理层还希望将中海招标采购中心和成本管理部合并回合约管理部，重新搭建合约业务线，由各地区管辖。
2008年之前，中海采取的是“总部-分公司”两级管理模式。2008年以后，中海将全国市场划分为华北区、华南区等几大重要区域，区域公司得到总部较大放权。如按照区域划分，华东、华南等部分区域并不在时任行政总裁的郝建民直接管辖范围内。
在出任董事局主席后，郝建民便紧锣密鼓地收紧分散的权利。2014年1月，郝建民在中海内部推行纵向大部制，如在总部层面成立战略管控委员会（以下简称“战管委”）向下收权，并设专业地产、营销、工程三条线，由总部垂直管理。
若报道成真，这意味着中海将重回郝建民改革前的架构。但至于如何改革，仍然是一个问号。
时代周报记者 胡天祥 发自广州、香港
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