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二、用人的出发点有问题。
如果对涉及的新领域没有明确的模式，应该构建一个团队，协助自己想清楚。
万达一直试图用高薪来吸引人才，事实证明这条路走不通，这种方式适用于企业有清晰模式的状况下，找执行能力强的人或团队将其呈现出来。
互联网这种有探索性的行业，不适合用高薪来吸引人才。800万年薪对于职业经理来说算是高薪，对于在互联网上有开辟新模式能力的人来说不算什么。
因为能带兵做出新模式的价值肯定不是几百万，也许是几千万、上亿的美金。
可以换个思考方向，不用高薪吸引，而是给其分红。比如，这个项目作为独立的公司，如果成功了，给20％的分红。
使用高工资吸引有能力的团队，只适用于执行层面。万达需要对方有开辟新模式的能力，却又没给出相应的空间。
从管理者角度来看也有两个致命的问题。
一、这几任管理者没有独立去操盘新商业模式、新概念成功的经验和经历。
几任的管理者都没有在有规模的企业里面，证明过自己的能力，这个人的匹配度就不对。万达需要探索型的人才，却找了在探索领域里没有经验的人。
二、不能在了解本企业的前提下，灵活地创造出适合的模式。
好的管理者应该是一个“裁缝”，因为天下没有一模一样的个体，也就不该有两件一样的服装。要想做出合体的衣服，不仅要求裁缝有基本功(经验)，还要有“因人而异”的能力(创新)。
这几任管理者总是试图将自己之前的经历搬过来，没考虑到这两者是截然不同的企业文化。适合于A公司的管理方式、做事方式，必然不会适用于B公司。
从我的观察来看，这几任CEO并没有去了解这个企业的特点，以此为基础再去生成合适的企业模式。
整个事件如果以管道架构师来比喻的话，之前王健林自己就是管道的架构师，他清楚管道如何接，带着大家一起做，管道接的很顺。
现在要做新的管道，如何架构大家都不知道。请新的管道架构师，不给换新管道的权利，还要用现有的管道接。况且，找的人也不是管道架构师出身。
万达做电商有没有前途？有前途!正确的打开方式是什么呢？对于这类大型企业的出路问题可能得需要一部巨著来详解了。
（来源：黄若观察 作者系原当当网COO、淘宝商城创始总经理黄若） 共2页 上一页 [1] [2] 万达开会没人敢迟到 背后居然有套“动车理论” 万达飞凡高管频繁离职 王健林的要求太严苛？ 顺德新城商业地块出让 万达或将进驻德胜商务区 三个月3名高管离职 万达高薪背后的业绩考核 万达网络科技集团总裁：万达从来没说过要做电商 搜索更多: 万达 |
