1995年，每个星巴克的新门店在其设立的第一年平均贡献的营业收入高达700000美元，相比于1990年平均增长了60%。
有趣的是，1993-1997年星巴克在美国的年均开店速度和2010-2014年其在中国的开店速度大致对应，1997年美国的总门店数也和2014年中国的总门店数基本相同。在中美两国，星巴克经历了类似的快速增长期。
而这段黄金期出现的时间点，都出现在星巴克于各自地区开始运作的很多年以后（星巴克1999年进入中国）。一个新兴品牌的打造，从用户认知的培育，到标准化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆发点一旦来到，可能产生惊人的能量。
除了宏观战略得当，星巴克在早期扩张过程的战术执行上，也显示出许多过人之处。
星巴克的成功很大程度上归功于使顾客在店里享受到令其满意的服务，因此，门店的运营与完善始终是星巴克的重要着力点。而对于店面运营能力的衡量，可以从门店类型、店长团队培养、员工培训、店面设计等几个维度来考察。
星巴克早期注重咖啡的高品质与标准化，为了保证这一点，在密集型的扩张战略基础上，门店管理主要采取直营形式，几乎应用于其所有商务区和购物中心 的门店。而针对一些特殊的公共场所，包括机场、大学城、大型游乐场等人流聚集地，星巴克则采取特许经营的方式与其合作。
比如早期万豪国际酒店就取得了星巴克在机场和学校开店的特许经营权。然而，在1997年的年报中，这部分对星巴克总营业收入的贡献并不多，仅占12.2%。直营经营的方式更重，对管理和团队培养要求更高，但壁垒也更深。
要实现直营扩张，一支强大的店面运营团队是关键，而店长的培养是重中之重。由于星巴克拥有独特的垂直化职业发展路径，店长与管理层的前身往往都是星巴克的门店员工与咖啡师，或者是从应届生中招收的管培生。
首先，他们要接受8-12周的培训课程，除了要精通咖啡师的基本技能外，还需要学习店面运营和人员管理的管理类课程。课程培训后，管培生还必须要参与一段时间的门店见习和考核，大致在9-15个月内成长为门店副理，而带领他们的培训师都是星巴克里门店经验丰富的区域经理和店长们。
每当星巴克进入一个新的市场，早期的密集扩张使其往往需要一批优秀店长来支撑店铺运营。因此，一般在开业前数月，企业就会在当地进行招聘并开始组织培训，以确保能够在新的城市里站稳脚跟，塑造企业影响力。
此外，星巴克不断吸收零售业精英进入其高级管理层，如聘任在连锁店方面有丰富运营和推广经验的专业人士担任地区副总裁，来统筹地区发展情况和企业文化移植情况。并以区域为单位，实行半独立的门店管理与扩张模式。
具体而言，在每个目标地区，星巴克会设立一个中心店，并在此配置一个专业团队，用于支持该中心店以及该地区剩下门店，用2年时间实现至少支持20个门店的目标。
除了店长和管理层之外，完善的基层员工培训体系也是星巴克的强项。星巴克把员工的招募与培训当作是恪守企业文化的基本路径。据统计，当时80%的星巴克员工为白人，85%以上的员工高中毕业，平均年龄在26岁。
一般进入新市场前数周，星巴克就会在当地招募咖啡师，再派遣资深团队进行点对点的培训，甚至在旧金山开设了专门的星巴克咖啡学校。普通的咖啡师需要接受课时总计24个小时的培训，包括咖啡的历史知识、顾客服务、冲泡咖啡、零售技能等。
同时，他们需要默记许多规则以确保产品的标准与严谨。比如，如果冲泡的浓缩咖啡没有在23秒内取出就必须要丢弃作废；不能将咖啡放在容器中超过20分钟等。而在培训中，企业最重要的目的在于在新员工心底扎根企业文化原则，充分掌握关于咖啡的知识以及保持对星巴克的热爱。
在团队建设之外，店面运营还需比拼设计能力。从1991年起，公司开始组建自己的建筑师和设计师队伍来确保企业风格能够贯穿每一个门店。因为星巴克并不同于麦当劳、沃尔玛那样取得每家门店的地产所有权，而是通过租赁现有的住房结构，这使得星巴克的每个门店在规模和形状上都有所差异，店铺的设计需要因地制宜。
星巴克大多数门店的规模虽然控制在90-130平方米，但开在交通频繁的十字路口并配以巨大的透明玻璃，来往的行人仍能轻易感受到店内壁炉、皮椅、报纸和长沙发所营造的惬意场景。所谓品牌，星巴克认为，是靠门店体验本身而不是广告营销来打造的，实际上90年代公司广告和营销预算仅占每年销售收入的1%，而同时期多数零售商推广费用达到10%。
它成功地将每一家门店作为自己的“广告牌”。
一家门店开业之后，运营能力是提升收入的关键。但开店之前，很大程度上选址已经奠定了这家店成功（或失败）的基础。星巴克的选址能力，可以归结为两个关键因素：一个专业的选址团队和一套复杂的地理信息系统。
80年代末期，舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡行业的选址。据统计，星巴克早期门店分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，尤其以办公大楼（商务区域）和社区中心（购物区域）占比最高。在商务区和购物区两类门店中，前者开在办公楼底层，外带比例高，店面小，后者比前者在选址和店面设计需要考虑的因素更多。
基于美国城市结构的特性，星巴克初期在购物区域的选址集中在社区购物中心，而舍弃大型购物商场。
根据行业智库The International Council of Shopping Centers对美国购物场所的分类，大型购物商场多建设在高速公路边，以商店从外部不可见、停车场围绕在外为主要特征；而社区购物中心则指社区附近、道路两侧露天的零售商业区域，商店以带状排列、彼此紧邻为主要特征，大致排列成“L”或“U”型。
相比于大型购物商场，社区购物中心的品牌一览无遗，适合步行，客户更有可能产生停下来聊天社交的需求。而购物中心一般需要单独划地建造，靠近公路，消费者一般要驱车较长时间到达，而且从外面看不到内部有什么商店，与社区生活脱节。因此，为符合星巴克家庭和工作外“第三空间”的消费场景，社区购物中心成为开店选址的最优选择。
除了专业的地产团队外，星巴克灵活运用GIS（地理信息系统）数据化分析来决定开店位置和营销手段。GIS是用于采集、存储、处理、分析、检索和显示空间数据的系统，与传统的地图和GPS相比，GIS更像是一个数据库，通过采集不同的数据入库并对其比较分析，了解车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成以及其他地理位置信息。
举个例子，如果要在旧金山开设新门店，星巴克当地团队则会使用这个平台定位一个最佳门店选址，选址因素包括这个门店位置步行可达范围内有几栋在建写字楼，是否位于商业大街或者十字路口边上，人流量如何等。星巴克的数据分析方法不仅对于门店选址有利。他们还会利用数据来定位优惠活动的时间与区域。
比如，他们会调取气象数据，巧妙地将星冰乐的促销时间与热浪来袭的预测时间进行匹配。对于像星巴克这样的连锁企业，使用GIS和其它的数据服务遵循一个简单的逻辑：有助于防止企业在不适宜的地点开店而浪费资金。
1994年后，星巴克开始尝试更多的选址类型。它在交通密集的区域开设免下车买单的特殊窗口（drive-through window），在超市 开设了售货亭（kiosk），以及饮料吧、店中店、移动摊等规模更小、更为灵活的店铺，服务于更广泛的需求。
优秀的选址能力保证了星巴克开店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以来开设的近1500家门店中，只有2家门店关闭。
总结：优化效率是星巴克扩张过程的主要目标，也是零售业的通用致胜法宝
20世纪后半段，美国各行各业出现了一系列被称为“品类杀手”的垂直化专业零售商，星巴克是其中的佼佼者。在对星巴克崛起的分析当中，关于如何打造舒适的“第三空间”，如何塑造“年轻人社交生活方式”的观点随处可见。
然而一个零售企业的崛起，不可能仅仅是因为空间塑造和生活方式引领，更是因为在其进入的品类中，以合理成本结构提升了客户体验，即大幅度优化运营效率。从扩张节奏到店面运营再到店铺选址，上文讨论的星巴克对每一个细节的处理都指向效率的优化。其崛起的过程不可复制，但对于效率提升（零售本质）的追求在今天仍有借鉴意义。（来源: 知乎 黄海）
共2 上一页 [1] [2] 第1页 第2页
星巴克推出史上最贵饮品 开卖冰淇淋Affogato
情人节微信送礼，星巴克的微信营销新模式
微信与星巴克合作为何声势浩大 5个问题告诉你
河源首家星巴克入驻万隆城 2月10日正式开业
微信携手星巴克，正式开启全新社交礼品体验
搜索更多: 星巴克
