万科制度的两大特色
万科在制度建设有两大特色：
第一个特色是「规范化」。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。
第二个特色是流程优先。在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接;考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。
每一项制度首页就是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。「流程管理」是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作为指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。
我们的具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络;工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。
在万科的内部管理中，没有「职能型」和「矩阵型」之争，只有流程。强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。
用人的心态
1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的「业余爱好」，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。
没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲力亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。
万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。
比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了?当然，我们传统说法是「又红又专」，所谓「红」我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，还有包容、涵养等。
总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。
中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开;我早点放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。
所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖、「垂帘听政」么?所以我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。
因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。
我第一个反应就是，怎么没有叫我?随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。
但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢?
于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。
当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第一天就在不适应中过去了;到了第二天，还是很难受;第三天，仍然很难受;第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。
我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。
实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。
当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。
看样子是感觉「反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示」。我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了「垂帘听政」的事。
他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的「惯性」又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的「规律」，所以在汇报到第三点的时候等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。
之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。第一，是不是真的准备交权?扪心自问，没人逼我，确实是真心要交;第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心?因为觉得他们要犯错误。
于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢?一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误?这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。
如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋;如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。
所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。
其实，这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢产生的，尤其是放权的部分，可以看到我经历了非常大的心里挣扎。
最后，我再说一个故事。
万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。万科汇集了一批人才，这里有两层含义，一层含义人才是理性的;第二，在万科的发展当中，人才也不断流走。我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态。
（来源：投资人说）
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