今天，投投和你聊一个公司管理的话题。在没有创业之前，自己碰到这个话题就会选择避而远之，因为觉得谈公司的管理都是老板的事情;而创业以后，我已经深深感觉到了肩上的责任还有压力，于是我努力去当好一个老大，从确定发展方向到个人突破再到优化团队内部的协作。在这过程中，自己也零零散散地总结了一些心得，但很不成系统，直到几天前一位同事做了一篇王石先生的文章，总结了王石先生在万科发展过程中自己的一些真实感受，以及期间他所提炼出来公司管理的经验方法，自己读完很受启发。
这一期，投投就与你分享这篇好文。补充一句，文中有不少的金句，我在阅读的时候，认为这句话对自己的触动非常大——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。
强弱关系
我曾经问过自己，给万科带来了什么?首先，选择了一个行业;其次，建立了一个制度，就是现代企业制度;最后，还培养了一个团队。这是我的作用。
1988年，万科股份改造的时候，4100万资产做股份，40%归个人，60%归政府，明确资产的当天，我放弃了自己个人拥有的股份，一直到今天我在万科还只拥有极少的股份。
虽然后来经历了一些问题，但我到现在终身无悔，如果到再让我选择一次我还是会放弃。所以从1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不在100名的名单里。
为什么这么做?首先我觉得这是自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不需要通过控制股权也能管理好它;其次在中国社会尤其在80年代，突然很有钱，是很危险的，从传统文化来讲，不患寡，患不均。大家都可以穷，但是不能接受突然间你很有钱了。
在名和利上，我的本事不大，只能选一头，我就选择了名。
另外一方面，我作为唯一的创始人都不要股份了，所以大家都没有要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。因为企业最难处理的永远是内部的人际关系，这其中可以分为强关系和弱关系两种。
第一批的元老一定是强关系，早到公司三个月的就是老人。很快你就发现元老令你很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人。强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题。
我1983年到深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系。这么多年过去了，万科形成了一种文化，叫做弱关系文化。
弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但在万科一个没有。我当过兵，万科也没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以公司员工才有公平竞争的环境。实际上万科有很多清华的、北大的，你不用和董事长认识，你只要能干就行。
但所有的事情都没有绝对的好与坏，要看自己处于什么样的阶段。创业公司刚开始什么资源都没有，需要强关系，大家一起往前走;但当渐渐有名气和资源的时候，就要开始慢慢转换为弱关系。
我管理的三原则
当然，这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者来讲，我觉得要把握三个原则。
第一个原则：决策。就是一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。
第二个原则：要做谁去做，就是用人的问题。
第三个原则：他一旦做错了，我要承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说，你辜负了我的信任，你把事情做砸了，但这不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任，是我让这个人做了不适合他做的事情。
真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。
授权者要把握好到底什么样的错误可以犯;哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。
很可能听到这，你会想这不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次总裁班的讲座上，有听众问我对「疑人不用，用人不疑」的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。
有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么?那这和上面是不是自相矛盾?
这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。
你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗?
从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。
在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。
当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。
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