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从13 000人到180人，从一年冲100亿的销量到2015年全年仅完成5个亿，从创造中国互联网品牌历史上最为人怀念的凡客体，到仅剩3个策划……
唯一的好消息是，凡客还活着。
而且，陈年说，从今年开始，可以比较轻松地活着了，库存、债务的问题都解决了。长期困扰他的供应链也理顺了。
用耐心还债
2016年2月29日，亦庄力宝广场。将太无二。
陈年约我吃饭。
没等坐下来，我就问他：“你前两天说，历史包袱都甩掉了。怎么甩的?”
陈年：“耐心。”
历史上，凡客的库存高达19亿元，欠债十几亿元。同时，公司每个月净亏损8 000万元。从任何角度来说，这样的公司还没死掉，绝对算是一个奇迹。
江湖上传的那些陈年把自己锁在办公室里假装不在，以逃避上门逼债的供应商的故事，是否真实，我不知道。但是陈年自己说，从2013年下半年开始，每天要面对债主，确是事实。
错是2011年犯下的。在那个受追捧的时代，在那个一切看起来欣欣向荣的时间点，每个人都热血沸腾。30亿元的目标很快修改成60亿元，然后是100亿元。以人均创造10万元的价值来计算，公司至少需要一万人。
于是销售还没开始，人先码起来。人到位之后，各种订单先下下去，唯恐下得慢了、少了，没有足够的货卖，耽误了目标的达成。
结果就是，那年的销售是60亿元，留下一堆库存。
接下来的几年，公司一直在努力纠正这个错误。想办法减库存，想办法瘦身，想办法提高毛利率，但是都收效甚微。直到2013年下半年，沉重的负担把凡客压垮。
在这个过程中，陈年一直在反思，“反思的陈年”甚至成了业界一个著名的梗，因为没有一个企业家像他那样爱检讨自己，而每一次检讨又无力回天，他只得眼睁睁地看着公司被包袱拖到深渊里去。
后来凡客开始向小米学习，陈年开始向雷军学习，把专注两个字挂在嘴上。把人减到最少，把产品减到只剩一款白衬衫。
陈年现在也并没有说只做一款产品的方法就是对的，他只说：“这给了凡客一个重新来过的机会。”之前的修修补补起不到作用，只有用手术刀把好的坏的一把切掉，然后再寻找正确的方式。
从2014年开始，一边卖着少到几乎没有的新款，一边卖着库存，一边有计划地还债务。陈年说，到2015年8月的时候，给他打电话催债的电话终于消停了。
2016年的春节前后，他终于觉得这个历史包袱清掉了。“这让我都有点不习惯了。”他说。
起于头脑发热
凡客的病，肯定是起于头脑发热。
可是在最热的时候，满世界都是像凡客一样的模式。那些想走凡客路子的品牌电商，这些年都已经死干净了。所以大家都觉得这个模式实际是不成立的。
起初，大家想得很简单，把店面的成本抹掉，把渠道的成本抹掉，互联网服装品牌只要2~3倍的加价率就能够实现盈利。
但实际上，网站的成本即便忽略不计，流量的成本日益趋高，让自有品牌电商难以为继。再加上库存是所有服装品牌都无法忽视的问题，拥有几十年线下品牌经验的李宁、美邦，照样在这个问题上摔跟头。
陈年说我幼稚，“不是所有的问题都是理论问题。没错，他们都死了，可为什么凡客还活着?”
他说是人的问题。事情都是人做的，所以有的人干脆地死了，有的人还挣扎着活到现在。
这让我想起在总结凡客教训的时候，所有人都说，如果当初一咬牙上了市，就一切都不一样了。为什么临门一脚退缩了?业界传言，因为某些投资人太“作”了，对估值不满意，不想挣小钱，于是耽误了一个大好局面。
然而，也不是所有的公司都有机会在库存和欠债的问题已经沉重不堪，负面舆论已经山雨欲来的时候能完成“G轮融资”。要是没有那笔钱，我想后来的一切也许都不用提了。
从这个角度来说，凡客的投资人也算得上业界良心了。
还是得说，凡客的故事就是中国互联网历史上的一个奇迹，只有典型性，没有普遍性。 共2页 [1] [2] 下一页 凡客下凡：虎都接盘V+ 还有什么资产可卖 凡客相继变卖如风达、V+等资产 靠商城艰难支撑 凡客陈年：关于凡客倒闭 可能还需要等一等！ 开打“文化营销”牌 凡客文艺语录式T恤回归 凡客重新来过能走多远：没核心技术是最大短板 搜索更多: 凡客 |
