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昔日的乳业巨头光明为何会沦为扶不起的阿斗?

  作死式发展

  安全事件屡屡爆发,也暴露了光明在管理方面存在的问题。

  先是郭本恒被爆出郭本恒在担任光明乳业公司生产技术总监、副总经理及总裁等职务期间,利用职务便利,为多家公司、个人在承接业务、安排工作等方面提供帮助,多次收受或伙同他人收受贿赂,共计价值330万余元。

  之后又爆出光明乳业董事长王宗南辞职,次年被上海市人民检察院逮捕,光明食品集团旗下另一家上市公司金枫酒业前总经理董鲁平2014年也曾因涉嫌受贿被立案侦查。

  而在频繁出事的高管背后是光明快速扩张引发的管理失控。

  最近数年,中国几大乳业巨头为抢占地盘,快速扩张,在全国各地不断地进行兼并和收购,光明也同样如此,在近几年内,在上海之外购并了近40家企业,光明是否能够有效控制这些企业呢?

  快速扩张需要足够的人力资源、资金资源支撑以及调整原有的管理机制以适应新的发展阶段,否则有可能管理失控。光明不幸被言中,五大管理上的硬伤导致光明未能实现对部分子公司的有效控制。

  从企业内部来看,战略失误,缺乏支撑的快速扩张导致管理失控。具体表现为:

  1、监控体系失效导致监督控制系统形同虚设

  前任光明乳业有限公司董事长兼总经理王佳芬有一个美好的设想,她想主要采用流程,通过会议、ERP等形式进行信息管理。

  众所周知,ERP管理系统仅是一套利用信息技术为基础,将管理流程进行固化的软件系统,并且依赖于信息系统的操作人员的规范操作。

  软件控制系统本身的特点决定了它对于定量化的生产管理、销售管理、财务管理等较为有效,但是对非数字化的生产环境、产品质量等则难以实现有效监控,如果没有有效的现场和远程监控体系,即使光明公司有相应的质量规范和控制流程,也同样会失控。

  光明股份公司一位不愿透露姓名的董事说:“如果内部反应机制更快,ERP系统真正发挥作用,这样的问题是可以避免的”。可见,光明公司的ERP并非完美、光明的监控体系并不能完全实现有效控制。

  2、子公司内部人控制导致管理失控难以避免

  光明山盟公司的管理层全是原班人马,原有管理团队对子公司拥有相当强的控制权,内部人控制现象严重,必然产生高昂的代理成本,管理失控难以避免。

  3、不合理的绩效考核制度逼良为娼

  光明对子公司的考核侧重于短期的财务指标考核,而缺少对于像“品牌形象”这样代表公司长期利益的有效考核机制。

  因此,为追求短期财务利益的最大化,子公司和总公司都希望能快速提高产量。每天产量从20吨迅速提高到80吨,但是,产量提升未能实现与市场开发的同步,必然产生大量的库存。

  在巨大的成本压力之下,作为小股东(持有10%的股份)的子公司管理层为追求个人短期利益的最大化,很有可能被迫做出有损于公司整体利益的决策,从而导致管理失控,比如在侥幸心理下用库存回奶进行再生产以降低生产决策失误导致的成本上升。

  4、人才缺乏导致光明想加强控制但又心有余而力不足

  其实王佳芬也预见到人力资源已经成为制约公司扩张的瓶颈,从数年前就逐渐开始引进“空降兵”,并且开始了一系列的人才培训计划,比如培养总经理的“曙光”、培养中层经理的“启明星”、培训普通管理人员的“春芽”等梯队人才计划。

  但据那位匿名董事称,“我们最痛苦的就是管理的问题,管理层老化,都是五十岁的人,新的空降兵来是来了,哗地又走了,所有的事都是人做的,扩张再大,管理的问题解决不好,等于白搭。光明弱就弱在这里。”新老人员之间的矛盾尖锐,多年的极度扩张使得光明在人员配置上已经出现缺口。因此,人力资源的匮乏也是子公司失控的一个重要原因。

  5、与被兼并企业之间的文化和利益冲突导致难以加强管理

  光明兼并的企业大多是当地的老国有企业,在兼并之后的整合过程中,很有可能发生与被兼并方的原有管理层和职工之间的利益、文化、理念冲突,这种冲突有时甚至演变为暴力冲突,例如,光明总部派往天津的总经理被员工打断腿。在这样的背景下,光明乳业公司要增强对子公司的控制是困难重重的。

  与此同时,外部环境和市场的演变也对光明乳业的发展形成了巨大的威胁。

  大本营渐被蚕食

  在市场抢占方面,除了华东地区这一大本营,光明乳业在华南、华北、华中市场也面临着伊利、蒙牛与当地乳企的挤压。

  华南地区三分天下,一分是蒙牛和伊利,一分是当地奶企,剩下一分才属于光明及其他乳企。虽然华南地区作为乳企的必争之地,但光明乳业的优势并不大。

  除了华南地区,在西北市场和华北市场的某些地区,光明的表现甚至不如一些地方乳企。

  这种现象与牛奶的保质时长有很大关系,所以当地乳企也相对占据更大优势。

  而且,在销售渠道上,光明的产品大多出现在KA商超,较之于伊利,光明的渠道也不够纵深细致。

  内忧外患之下,昔日的乳业大佬光明能否重新站起来还是一个问号。

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