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1）从来不把初次相遇的表面现象当作现实，总是不断思考相似现象背后的差异和不同现象背后的同质性。
2）从来不用熟悉的概念套用新鲜的现象，总是寻找最能生动表达当前现象的新概念。
3）从来不拒绝新的信息和外界刺激，总是以新刺激调整自己的感受和认知。
4）从来不惧怕做当下的判断，同时让它始终处于可以修改的状态。维克称之为“正念”的思维实践（mindfulness）。
三星对N7危机的反应过程中，危机管理信号紊乱。先是寄望通过换电池补救，后又实施全面召回，再到暂时停产。表面可见的慌乱是内在缺乏正念思维的体现。
危机发生后，三星的第一反应是照搬前例。研究丰田和其他美国企业遭遇类似事件的危机处理方案，似乎快速反应是第一原则。于是，三星通过自己的网站和代理商在第一时间向社会宣布召回已经销售出的250万部新手机，允许消费者无条件退货，或者更换电池，并予以适当购物券补偿。三星也向不同地区的消费者说明受影响的程度。例如，在第一次声明中，三星说明香港地区销售的N7不受影响。这一看似符合行业最高标准的快速召回行动，又犯了没有精思细想的错误。
首先，在美国的任何召回行动需要先告知美国消费产品安全委员会（U.S.ConsumerProductSafetyCommission），并按照委员会的召回指南行事。三星急切向社会表白自己的承诺和责任担当，但却忽视了应该有的程序。其次，在没有全部了解事实之前，本着良好的意愿所做的声明并不见得能获得社会理解。在三星刚刚宣布香港地区不受影响，可以换电池解决问题后，公司发现香港地区已经有500部受影响的产品。同时，消费者那边传出，换过电池的手机也自燃。
危机发生后，快速的行动不等于正确的措施，良好的意愿也不能保证改善问题情形。更重要的是，反复修改的声明和举措只会发送矛盾的信号，让非专业的相关者无所适从。
从“正念”实践出发，危机管理者需要思考的不是争取消费者的理解，而是如何截断一切误解的线索；不是怎样再次获得消费者的信任，而是怎样避免不信任的蔓延。例如，即使更换了手机电池，消费者仍然难说服机场和航空公司，仍然会接受严厉的安检。再如，对软件或者电池硬件的问题，消费者没有能力做专业判断，问题手机的潜在问题会长久萦绕在普通消费者的头脑中。
创造高效率的企业已经不容易，守住创新成果还需要高可靠性的“牢靠组织”（highreliabilityorganization）。从三星紧接着在10月6日发布收购VivLab的行动来看，三星急切要成为像苹果那样的创新企业，但急切获得的也能迅速失去。创新不忘牢靠，才应该是高科技企业常念的经。
（第一财经日报 鲍勇剑 作者为加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授，他最近致力于研究创新领导力） 共2页 上一页 [1] [2] 三星回收Note 7需要防爆盒 附近还要有消防部门 中消协：三星不能因手机有损拒绝退货 合约机须一视同仁 央视怒批三星：蔑视中国消费者合法权益底气何在 三星将公布Note7召回细则 消协：不得以发票为由拒绝退货 Note7大势已去，三星如何回天 搜索更多: 三星 |
