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侯为贵曾坦承跟踪过很多东西，但不敢轻易下赌注，要看到机会大才发力，一看机会不大，就溜之大吉。这种性格，在短期内务实有效，避免重大投资损失，但也容易失去长远机会。从整个经营情况来看，中兴类似于国有企业，而侯为贵“感觉他像国有企业的厂长，一个老工程师”。
侯为贵这种性格左右着中兴氛围，并且沉淀成中兴企业文化的一部分，在成就中兴的同时，也把中兴带进困境。2012年，中兴遭遇上市15年来首次亏损，金额达28.4亿元。就是侯为贵这种性格负面作用的集中爆发。
行伍出身的任正非把军人气质融入到华为经营管理中，强调高效执行，绝对服从，高强度工作，狼性十足，在战略上高瞻远瞩，决策颇具前瞻性和穿透力；在经营上敢于冒险，不循常规，鼓励创新；在管理上，爱憎果断，奖罚分明。这种企业家个性，更适合这个风云激荡的时代。有媒体人士认为，任正非喜欢豪赌。在笔者看来，这种冒险，并非盲目，而是基于雄厚的行业积淀和独到的思维基础上，对未来发展趋势的准确判断。这种战略上的远见，战术上的务实，成为华为加速度远超行业平均水平的源动力所在——那么大体量的企业，加速度依然那么大，这在世界企业发展史上都绝无仅有。
直接体现在企业战略上
侯为贵与任正非的性格直接体现在两家企业的战略性选择上，在双方三大主要业务板块上都有迹可循。
2000年前后，在日本风靡的小灵通技术被UT斯达康引进国内后，迅速掀起了小灵通热。当时手机是双向收费，较为昂贵。小灵通不仅具有手机移动性特别，而且单向收费，便宜好用。网络运营商认为小灵通建网速度快，投资小；用户觉得经济方便，同手机相比，只花20%的钱就能享受80%的服务，在国家政策松动刺激下，小灵通需求呈现爆炸性增长。侯为贵捕捉到了小灵通背后的商机，2002年底中兴迅速切入小灵通市场，并做得特别成功，甚至超过了UT斯达康，赚到了不少快钱。
但华为经过慎重分析判断后，认为小灵通技术比较落伍，不出5年就会被淘汰，于是宣布放弃。有意思的是，华为宣布放弃小灵通业务几天后，侯为贵对全体中兴员工说，中兴今后市场主攻产品就是小灵通——中兴再次拾起华为丢下的市场精耕细作，现在已经事实证明，任正非的决策是正确的，小灵通已经零落黄泥，被扔进了历史的垃圾堆。
在3G技术路线的选择上，也体现了两人完全不同的性格和见识。
1995年，CDMA项目初露端倪，中兴开始与联通结盟开发CDMA，主攻CDMA95，并在联通初期招标中颇有斩获，甚至在2002年联通CDMA二期招标中，中兴夺得15%的份额。
华为认为CDMA专利集中，授权费用较高，大规模普及困难，CDMA95相对落后，所以选择了产业更成熟，专利更分散的WCDMA。在CDMA上，任正非撤掉了原来的CDMA95小组，转攻更为先进的CDMA2000。侯为贵则把重心放在发CDMA95项目，只投入小部分资源研究CDMA2000标准。
这种选择在初期让中兴尝到了甜头。2001年5月，中国联通第一期CDMA正式招标，选用的标准就是CDMA95加强版。
华为被迫把目光放到海外，CDMA2000产品线是东方不亮西方亮，虽然丢了联通小单，却在海外市场上连续攻城拔寨，特别是亚非拉等发展中地区，获得巨大成功，为日后立足海外市场立下汗马功劳。
2008年前后，中国开始进入3G时代。由于在CDMA2000和WCDMA上的充分准备，华为成为大赢家，首轮争夺，成功地将自己在国内CDMA市场份额提升到25%。2009年初中国联通启动WCDMA建网招标，华为拿到31%份额的订单，由于中兴在WCDMA领域表现一般，只获得平衡性的20%份额。
这种缺乏技术前瞻性的研发投入，让中兴承受了惨重代价，在2011年开始表现出来，直接导致2012年中兴亏损高达20多个亿。之后经过多年盘整，直到2015年才逐渐恢复元气。
在消费终端领域，中兴一度强过华为。但现在华为是国内第一，全球第三，中兴则被远远地甩在后面，在国内市场，两者差距更为明显。
几仗打下来，或许让侯为贵真正意识到自己老了，在思维上已经跟不上了，应该是年轻人的天下了，他应该放手了，但他可能没想到的是，其过于保守个性已经深深地融进中兴文化中，成为中兴一部分，要摆脱掉这种基因，增强中兴狼性，或许需要更多时间。
来源：法治周末 曾高飞 共2页 上一页 [1] [2] 沈阳中兴大厦七夕销售超千万 兴隆超过4000万 中兴通讯扬帆国际化难掩主场失意 内外销市场两重天 中兴商业董事长刘芝旭涉嫌严重违法 正接受审查 中兴商业集团副总裁屈大勇：未来商业一定是混搭的 中兴Blade A2国民指纹机 京东独家首发 搜索更多: 中兴 |
