“现在每个人都是一个处理和解决问题的中心，公司的资源和他的关系是对话和辅导的关系，”作为万科一线公司高管，宗卫国对这种层级精简深有体会，“很多事情就容易变成两层架构，责任人和参与人，责任人对结果负责，组织其他同事一起去做一件事，上一级领导只是指导他，但并不对结果负责。”
作为一线公司管理层，宗卫国的工作量从今年三四月推行合伙人制度以来减少了。“我过去的主要工作是解决下属没法解决的疑难杂症，搞不定的来找我。现在的工作是怎么给团队设置任务，然后怎么辅导他们把工作做好。”
不仅仅是公司内部，万科还将这项制度推广至合作伙伴。就在杭州公司说服合作公司的高管向项目入股，正准备作为“合作示范区”向其他地方公司推广时，它们发现对手楼盘因为动工时间早有可能先开盘。以往，它们需要花很大功夫去说服合作单位，包括增加薪水赶工期，而这一次仅仅因为对方入股，最终楼盘完工时间比对方早。
好几个和万科有过交往的人都认为，郁亮是少见的“不焦虑”的企业家。“中国大部分公司最大的动力来自于追赶，因为别人过得好，要做成它们那样的公司，从而在公司内诱发集体共鸣，这种企业里面天生有种恐惧和焦虑。”在王珂看来，当公司扩大到40多个分公司，与几百个合作单位有交集时，很难依靠一种理念去形成共鸣，而利益捆绑成为最有效的方式。
提升公司内部效率，最终的目的还是要获取更多的收入来源——但对于一家控股权并不在自己手上的公司而言，这一目标却难以实现。
由于早期脱离国企以及募集资金等原因，万科第一大股东华润集团持股14.94%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不到1%，这意味着无论王石还是郁亮都需要向大股东交代。从2010年开始，万科股价经历一轮大幅下跌，而股东分红在2010年至2013年也处于较低水平——以另一地产商保利为例，2010财年每10股分红2.13元，而万科仅1元。与股东低分红相对应的是万科高管的高薪——在2013年，国内地产公司十大收入最高的高管中，8位来自万科。
“大股东掏钱是为了钱让持续升值的，不说幅度多少，但万科带来的回报率太低了。”王珂认为万科在资本市场的表现，一定会引起大股东的不满。
如若大股东不满意，“门口的野蛮人”对公司控制权形成威胁，公司将处于更危险的境地。就在2014年万科的春季例会上，面对所有高管以及一线公司总经理共500多人，郁亮重提20年前的“君万之争”事件，警示“门口野蛮人”还在。这并非耸人听闻，理论上，以万科当时不到900亿元的市值计，君安证券以130亿元左右即可收购万科15%的股权，成为万科第一大股东，成为第二大股东只需要动用10亿元左右收购1.25%的股份即可。
郁亮是“君万之争”的亲历者。当时以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”，企图夺取万科控制权，时任董秘的郁亮远赴海南等地说服君安阵营的海南证券，又在A股市场上找到君安违规交易的证据，挺过了那一关。
而在20年后的2014年，万科作为一家年销售额约2000亿元，现金流200亿元的房地产公司，未来命运有多大是掌控在管理层自己手上，仍值得商榷。
股权分散的公司获得控制权并不容易，它们大多经历早年不断融资，经过最后一轮上市融资后，股权被稀释得极少。即便如马云一手创立了阿里巴巴，在上市前他持股份额也只有7%左右，而为了保证对公司的控制权，他不顾外界众多非议，设置双层股权结构，保证管理层掌握有高度投票权的股份。
而万科在某种程度上依靠是的与大股东之间的“人情”联系。在6月27日万科公布的新董事会成员名单中，万科现今主管财务的王文金进入董事会，与王石、郁亮一起占据3名执行董事席位，另外有4名非执行董事，3人来自华润，1人来自平安，除此之外，还有4名独立非执行董事，总共11人，但从公司归属来看，华润、万科系占达6人，在董事会决策时，容易取得一致意见。
而华润与万科关系深厚，2014年3月底，在郁亮从二级市场增持之后，作为万科大股东的华润置地几乎同时加仓，公开资料显示，华润股份有限公司于3月19日和20日期间，通过深圳证券交易所交易系统增持公司A股股份2640万股，占公司总股本的0.24%。
“华润的增持是表明一种姿态，让其他的投机者不要在万科的问题上动脑筋。表明华润对持有万科股票很有信心，如果想在这方面做文章，是得不到什么的。”当时在国内接受媒体采访的王石表示。
2014年犹如一个分水岭，在这一年启动的改革，正在使万科远离以往的规模化发展路径，但是否能向着郁亮所描绘的平台型公司顺利发展，却也正处在一个关键的转型期，“从现在开始的未来3年转型很重要，如果这3年成功了，未来7年根本不是问题。”
万科正在变得不一样。“万科原来的组织形态是’同质扩张’，把公司标准化的产品复制推广，在中国制造业水平低的环境下只要关注产品和服务就能够取得一定的市场，这个工业化逻辑，万科和其它公司很多年都是在用这套逻辑。”在王珂说。
相比大部分公司，万科正在走上“异质扩张”的道路。尽管现在看来万科正在做诸多的尝试未来不一定会有效，但是尝试是必要的。这种尝试类似Google这样的互联网公司，并没有固定的发展路径，但保持了持续的创造力。王珂解释道，“同质扩张是吸收更多筹码，解决量的问题。异质扩张解决的是报酬率的问题，这个是很多工业化公司所面临的挑战。”
这对应了郁亮内心一种根本的警惕。尽管万科对于现在展开的变革和转型，尽量控制风险，但在瞬息万变的商业世界，郁亮仍然认为未来有很大的不确定性：“之后会不会有一个我们从来没见过的对手冒出来呢?因为这个时代是很有可能出现的，很多现在的一些同行，根本不是我以前那种意义上的同行。”郁亮说。
曾经，郁亮看到凯文·凯利在一本书里预测，硅谷会诞生一家世界级的汽车企业，当时他有些纳闷，在美国，不是只有底特律才能诞生汽车公司吗?15年后，他才知道，这家公司的确诞生自硅谷，它叫特斯拉。“你根本不知道对手来自哪里，这种偶然性是特别多的。所以不确定性特别大。”
带着这种警惕，而立之年的万科正在做许多再出发的尝试，尝试总是好的，相比因循守旧。
“确实，我们不知道能不能成功，只是往这个方向在走，在努力去干。”郁亮说。（来源：第一财经周刊 作者：李潮文等）
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