万科尝试通过轻资产摆脱地产利润下滑的局面，并用“合伙人制度”治疗大公司病，这些改革尚正在关键期。
万科再一次准备阻击“门口的野蛮人”。为了阻击宝能集团对其发起的恶意收购，万科上周五停盘，并将在1月18日公布重组方案。
万科的股权分散，股价偏低，容易成为收购对象。这是周刊的2014年年底的一篇旧文，但从中你便可知道，为何万科会选择当下的股权模式。
“职业经理人”郁亮在2014年变成万科的“合伙人”。
“是合伙人，这很容易回答。”被问及现在如何定义自己的身份时，郁亮不假思索地说。此前很长一段时间内，郁亮都被视为本土公司培养起来的第一代“职业经理人”。
一项“合伙人制度”在这家中国最大的房地产公司推广开来，郁亮和超过1300名员工都增持及购买了公司股票，从而成为公司的“合伙人”。作为一种重在激发个人潜能、强调利益共享的管理制度，合伙人制度多运用于法律、咨询、建筑等行业，近年逐渐被技术公司灵活运用。被房地产公司启用，在国内尚属首次。
不仅是管理制度和激励方式的变革，这家巨型企业随之进行了层级精简，以及种种新业务的尝试——包括此前曾宣称不会进入的领域，比如商业地产。
总之，合伙人制度触发了万科一系列的自我变革。
如果这一切发生在以创新为己任的初创公司，或许不值一提。但就规模和影响力来说，万科都稳坐中国内地房地产业的头把交椅，它的变革注定是高难度的。
在经过30年快跑之后，万科已身染“大公司病”——在管理学上，这几乎被视为大型公司的“不治之症”。再加上万科所处的行业充满不确定性，公司很难完全掌握自己的命运。
拿到2013年前一年的税后薪水861万元后，除了公益募捐，郁亮把所有的钱都用来购买万科股票了，他共买进100万股。这一消息披露的3月10日，万科股价上涨4%。此后，郁亮持有730.62万股万科股票，而该公司创始人王石持有761.72万股。
郁亮从职业经理人变成了万科的合伙人。
郁亮认为，和“职业经理人”相比，“合伙人”与万科的关系“更亲密一些”。
更亲密却不意味着更甜蜜。相反，可能意味着个人要更直接地面对公司的顺境与逆境。
万科依靠运作水平在北京市场赢得一席之地。5年时间里，北京万科销售额到达160亿元。但即使如此，远离政治的万科仍然难以在北京获得优质地块。
更重要的是，随着新业务的拓展，万科内部也遇到一些发展瓶颈。
李飞从深圳总部调至北京公司两年后，他的奖金只有在总部时的1/5，而奖金在总收入中占70%，折算下来总收入被腰斩。
当各种新业务在万科40多个分公司零星发展起来的时候，总部并不扮演亲力亲为的“家长”，而是坚持做裁判员，监督比赛。在万科一条重要的准则就是员工奖金与“ROE”高度相关。所谓“ROE”是指取得的利润回报和占用的资本量之间的比率，它和资本周转速度有关，在房地产这种对资本有着高需求的行业，周转速度是关系公司生死的。
李飞解释说，“北京一笔钱转一圈要3年，在南方有些城市钱转一圈不到1年，同样是一笔钱的效率，南方城市赚的利润是北京的3倍，直接影响了收入。”
对此，李飞能够理解，但不见得能够接受。“这也是万科市场化的体现，它要强调对所有的事情公平。”他说，郁亮和王石最大的不同在于郁亮更为“实用”，对纪律性的要求很高。李飞最终选择了离开。
在2014年之前，万科支付给员工的薪水不算高。“进入万科就是一个集体主义的状态，在价值观上高度认同，比如不腐败不行贿，能够以万科为自豪，否则你就对抗不了比同龄人工资低的问题”，王珂在万科工作了3年，最终也选择了去商业地产代理销售公司誉翔安，“年轻人其实还好，但对于有职业经验的人来说，收入要比同行低接近一半。”
新业务的试水，考核标准的探索，也使万科的内部运行出现一些矛盾——而这一切，也恰恰是2014年万科进行变革的前奏。
郁亮在不断反思：万科赖以高速成长的“职业经理人”制度，是否再适用于新时期的发展?
答案很明确，现在的万科需要一种共担的机制，让团队利益更紧密地捆绑在一起，以对抗行业动荡时期产生的风险。“过去黄金时代基本上不会有失败，转型的时候付出跟得到就未必挂钩，会有失败。”
过去两年，他的名字不断和一些互联网公司同时出现在媒体文章标题上，比如他带领万科高管拜访了腾讯、华为这类IT公司，或者小米、阿里这样的新兴互联网公司。一时间，大家并不能真正看清楚他要做什么。
事实上，通过对不同技术公司的拜访，郁亮深受启发。
“我看到这些互联网公司的’扁平化架构’‘去金字塔’‘去精英化’”郁亮说。这个洞察触发他思考把合伙人制度引入万科，以此解决内部激励问题。而在国内传统产业的企业里，还没人这么做。
要做第一个吃螃蟹的人，风险或许是无法完全规避的。郁亮成立了一个“试错小组”。
这个小组的七八名成员，来自总部不同部门。每周一上午，这个一周最宝贵的时间，他们都要在郁亮的办公室开会。合伙人制度在推行过程中遇到任何问题，试错小组都会尽快给出反馈和调整。
“你们看到的时候，这个事情已经启动了，但我们的确想了很久。”郁亮说，他这几年都在为合伙人制度的启动做准备。
在初步计划里，某个层级以上的管理层用前一年奖金中的一部分去二级市场购股。毫无疑问，这有风险，首先是奖金会减少，而这部分损失的奖金所能够带来的收益也并不确定。对于一些员工的犹豫，郁亮决定直接面谈。“我去了所有的一线公司，跟他们谈，”郁亮说，“如果你自己都没信心，那你为什么还选择在万科呢?”郁亮反复强调说，他只是要求某个层级以上的管理层购股，并没有强制所有人。
经过沟通，更多的公司人不抗拒这样的机会。“它给了一个更大的杠杆，是一个创富的机制，能不能创富在于所有的合伙人能不能把业绩做上去，做上去的话，未来的收益还是非常可观。”万科杭州分公司的宗卫国透露，以一线公司经理这个级别，他用了约1/5的奖金去认购股份。
包括宗卫国的奖金，万科超过1300人的经济利润奖金都被交给一个名为“盈安合伙”的公司在二级市场购股，购股后，截至2014年12月中旬，这些合伙人占公司总股份数3.3%，成为万科A的第三大股东。“我知道赚钱多少是一回事，关键在于有没有参与感，这个事很重要。”郁亮说，合伙人解决的是员工们的身份问题。
“这还是一个筛选的过程，筛选对万科认同的人，是一个重新聚合的过程。大家用钞票去投票，这是一个积极举措。”即便远离了这家公司，王珂仍然会观察这家公司发生的细微变化。
目前来看，合伙人制度的确让员工们更大程度上去“共担”公司盈亏。以6月底前后合伙人购股的价格计算，当时每股8.5元左右，到12月中旬11元多的价格，股价上涨接近40%。虽然2014年分红计划还没有公布，而万科从2013年起就提升了股东分红，以2013年每10股派送红利4.1元来计，分红比例接近29.87%。
公众公司并不自由，任何决定都需要等待资本市场的反应。当今年6月万科B转H股之前，资本市场对于全新的合伙人制有些质疑态度。而郁亮在3月增持万科股份，也正是为了消除这种质疑声。“资本市场首先要看我个人对公司的信心，那么我增持，还要看管理团队对于公司的信心，”郁亮对《第一财经周刊》回忆说，“我们推出了合伙人，如果单一持股，公司可能会以市值管理为借口来做很多事情。”
为此，万科的“试错小组”还设计了项目计划与之配合，“如果仅仅是项目跟投，很有可能短期自利行为会发生，投资人会质疑我们是不是侵蚀它们的利润。”
郁亮的财务背景在万科的改革过程中日益显示作用。
俯瞰一家房地产公司，可以把它看作是一个数百个项目的组合，而万科是一个由三四百个项目构成的组合。在这项项目跟投计划里，万科设定了一个层级，在这个层级以上，所有成员必须跟投所在地的所有项目，而跟投数量由当地公司成员自己协商，“假设一个公司有10个项目，每个项目最少要投入30万元，他必须得每个项目投足那么多钱。”郁亮介绍，这种强制性的要求只是为了防止作弊行为的发生，避免某个管理层因为跟一个项目利益关联更大，而将资源倾向该项目。
事实上，合伙人制度带给万科的不仅是员工身份的变化、以及利益的捆绑，还能松动复杂的管理结构，从而提升团队效率。要知道，大公司病的一个典型症状，便是冗余的层级——而伴随合伙人制度同步推广下去的，正是一线公司的层级精简计划。
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