从2015年，万科作为一个地产商，却一直活跃在互联网行业的话题焦点之中：4月20日，万科V-LINK品牌发布会，让人联想到了正时髦的互联网+;而在5月1日，玩商业地产的万达和玩住宅地产的万科宣布战略合作，则被看作是为互联网+提供更平稳的落地基础……而到了9月16日，万科发布关于100亿元额度内回购公司A股股份的报告书，其目的中，或许也有不希望自己的新模块被指手画脚的目的和纠结。
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但仅仅只是如此吗?万科2.0其实真正的目的，或许更多的落在打破钢筋水泥的社交隔阂之上。这是冷冰冰的现代住宅真正缺少的，也是有着地产泡沫破灭危机感的万科所急需要抓住的救生圈。为此，向互联网进化，成为了万科唯一的选择。
危机：现在开始布局十年之后
万科的Logo是一个很能说明问题的存在。
最早的万科，在1988年推出了它的第一代Logo，据说当时万科想做录像机，因此设计上有浓郁的家电风格;但最终万科成为了地产企业，因此在2007年推出的Logo变成了中国传统民宅窗花，意思也很明确，一个住宅地产商。只是这个方方正正的设计，更多的人揶揄是一个“麻将桌”。
而在5月1日，万科借着米兰世博会“万科馆”揭幕，宣布了新的Logo，第三代Logo里直接出现的是万科英文简称“vanke”。此外，万科企业标语也从之前的“用建筑赞美生命”改为“赞美生命共筑城市”。
万科总裁郁亮对此次换标的解释也很直白：“将见证万科从住宅开发商向城市配套运营商的转型。”但这个直白背后，却是有着深重的危机感。
表面上看来，万科的业绩是在飞速增长的，2007年换标时，销售额过500亿，而再次换标，销售额却已经超过了2千亿。如此漂亮的曲线图，却换来了3月万科董事长王石在接受媒体采访时的一句话：“万科的危机,在于习惯了做加法。对于转型，规模超过2000亿元，盘子太大了。”
这句话的后半段很好理解，船大难掉头，前半段却让人费解，做加法?危机?这些从何说起?
在4月万科集团的年报推介会上，郁亮揭开了谜底，万科从去年下半年开始花费了大量人力和财力，对全球27个经济体40年房价的变化趋势进行了观察和分析，试图从中归纳出导致房价上升或下跌的原因，更重要的则是从中发现房地产泡沫破裂的规律。整个调查得出了一个推定：未来十年，我国住宅行业总体安全。
对于郁亮的推定，一些媒体则换了一个表述方式“中国房地产暂时安全，时间还剩下十年”。由此不难看出万科的忧虑，十年之后该如此?
来自大环境的忧虑，也同时伴随着万科内部生长的压力。据悉，2014年万科实现销售金额2151.3亿元，同比增长25.9%，在全国商品房市场的占有率由2.09%提升至2.82%。2014年万科实现营业收入1463.9亿元，净利润157.5亿元，同比分别增长8.1%和4.2%。作为一家营收超2000亿的公司，当行业天花板隐约可见之时，如何寻找新的增长点，是摆在这家30岁公司面前的一道难题。
尽管在2014年，全国商品住宅销售面积、销售金额同比分别下降9.1%和7.8%。万科的表现其实是逆市飞扬的。但作为领住宅地产风气之先的出头鸟，也是最容易在大风中折翅的。
谋划：安居有了，乐业也要有
万科谋变的布局可以上溯到2012年。万科第一次提出了社区服务商1.0版本“好房子，好服务，好邻居”，并对“三好社区”做了系统化思考和实践。到现在，万科已经积累了超过5000万方已交付面积和超50万户业主。
这个布局，其实很好理解，即万科不想只是做一个建筑商，还要做一个服务商。这是典型的互联网思维概念。过去在电子邮箱、杀毒软件、网络游戏上屡试不爽，近期又在有互联网+特征的智能手机、手环乃至家居等硬件上有所斩获。当时的“三好社区”，可以作为一种让住户更舒适的配套设施的硬件组合，一种在简单物业管理之上的更多增值服务。但这并不是万科的终点，而只是实验的第一步。
“我们觉得只提供实体配套还远远不够。中国人自古有成语‘安居乐业’，我们希望在万科的社区平台上，为社区居民在‘安居’的基础上提供实现‘乐业’的土壤。”万科集团副总裁、北京区域首席执行官兼北京公司总经理刘肖在发布V-LINK概念时如是说。
新的V-LINK概念，则在“三好”基础上，推出了“四有”的更广内核：WeWork(创业社区)、WeHealth(健康社区)、WeLearn(成长社区)、WeShare(共享社区)。这被看作是万科社区服务商2.0版，而万科的思路也非常清晰，把自己变成一个平台，让住户“众筹”实现乐业。
在这种思路下，万科的举动也就变得十分实际。比如创业社区这个方向，万科其实给创业者提供高利用率和较低成本的办公空间，与此同时还能够为进驻同一社区的创业者提供一个创业交流的平台，从而构成社区创业生态圈。“在万科的社区里，我们业主在社区里创业，当你走到万科咖啡馆的时候，你请别人喝咖啡，说是到你邻居开的咖啡店去喝咖啡，你的邻居将会更有温情的接待你和朋友。这是一个更加幸福的状态。”刘肖描绘的景愿，其实目前已经在落地。
万科不会让业主孤身一人在战斗，那就回落到了过去小区门面租赁的角色。据媒体报道，在这个名为咖啡馆众筹项目的实验中，首个众筹的位于万科台湖的布鲁诺咖啡馆包括地价、建安、设备等在内的总投资额为200万元，其中80%的投资额，通过业主以每股5000元的方式参股，其余20%约40万元的股份由万科小股操盘，众筹完成后成立“布鲁诺台湖店经营公司”。从原则上来讲，所有参加众筹的万科业主都将成为布鲁诺咖啡馆的股东，直接享受项目今后的盈利分红;不过，在前期项目的开发中，只有持有一定规模股份的业主才可以参加到咖啡馆的开发、建设、设计、运营阶段。
万科作为平台，提供的不仅仅是创业的场地，其实还承担着纽带和指导的作用，以此来推演，其实也就能够看出四有社区的核心内质——依靠业主在财富、素养等多个方面的接近性，实现群体参与和一定意义上的“群众自治”，让楼盘真正呈现出随着业主总体性格而变化的特质，而非过去的房产商自己定义。
网络，仅仅是一个更加方便的联系纽带。而众筹，最迫切需要出现的地方，或许第一位的是创业，而后健康、成长、共享也会相伴而生。最终达到万科的药方，一个更符合业主需要的“家”，从而克服房产泡沫破灭这个最大危机。
合伙：仅仅靠业主是不够的
万科在各种场合，都不断的用自己实验的成果，来佐证业主“众筹”的可能。
在“三好”时代，万科做了不少实验。比如夏令营。据统计，2014年万科组织的夏令营营员人数已经累计近40000人，这一数据甚至超过专门的夏令营组织。据此北京万科认为：社区平台的搭建未来可能会成为颠覆某些行业的力量。
当然类似实验的目的是搭建一个业主们相互认识、了解乃至熟悉的机会，网络沟通也好、社区活动也罢，都是为了这个目的而存在。万科给出的实验结果是：万科的业主平均认识25到30个邻居，这是3倍于所有竞争对手的数量。
这颇为类似于上世纪90年代以前的住宅区景象，一种邻里和睦相处的人文环境，而非当下钢筋水泥建筑里，一道铁门隔绝了所有人的信息。但即使还原到了旧有的“远亲不如近邻”的田园诗歌，万科也还很难实现带有业主自愿性的“四有”社区，毕竟仅仅是创业一项，就只是极少数业主会参与的事业。
因此，万科依然需要外援，并且它从一开始就预留出了外援的施展空间，即它的事业合伙人计划。4月15日，万科内部发文《万科集团内部创业管理办法》，鼓励员工在万科生态圈内创业。该《办法》称，万科内部创业的范围要以“城市配套服务商”为导向，以轻资产、服务类、技术类业务优先;单项目万科出资额不超过3000万元，创业员工出资额不应低于万科出资额;在资源支持方面，会对创业团队给予一定的倾斜，但不得使用万科品牌。
其实这个内部创业，早早就已经开始进行，据万科透露的数据，至2014年底，万科共开放跟投项目47个，有1320位员工加入事业合伙人持股计划，集合计划持股(盈安合伙)占公司总股本的4.48%，目前是第三大股东。
简单来说，就是让最懂万科的员工，在万科的地盘上，以风险更低的创业方式，为万科配套服务。一种全员试错的姿态。
为了支持内部创业，郁亮甚至说出了这样的言论，三年内允许万科内部混乱和打架的存在，允许多点尝试，不怕犯错，待一定阶段以后再加以整理，形成新生态。
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