美的在冰箱领域也如出一辙。

　　这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，2010年，国内洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一；小天鹅以12.1%的市场份额排名第三；荣事达占有率为3.6%、排名第九位；美的占有率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品合计占有市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已形成了合围之势。

　　豆浆机之战：强攻九阳

　　对利润率高、但业务不够成熟的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的策略，通过背后强大的资本实力优势，先行颠覆行业的规则，挤压对手九阳的空间，在行业洗牌的同时，也树立了自己行业新领导者的形象。

　　2008年，美的又瞄上了豆浆机领域。

　　有点和冰洗业务类似。2001年，美的一度介入过豆浆机领域，不过当时的市场规模较小，美的进入一段时间后也没什么动作，一度被外界误认为退出。

　　但豆浆机在2008年迎来了爆发。这年，牛奶行业爆发了三聚氰胺事件，使消费者对于牛奶安全性产生了质疑，纷纷考虑用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来爆发式增长，各厂家赚得盆满钵满。

　　更重要的是，豆浆机还拥有40%以上的高毛利。

　　事实上，这种爆发带有偶然性和意外性，豆浆机领域其实并不算太成熟，产品单一、市场狭小。而在市场突然被烘托起来后，美的认为，此时介入无疑是最佳时机，而这个介入还需站在一个制高点上。

　　美的的唯一对手是九阳，占据市场90%的份额。相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳销售额并不太大，只有40多亿元。或许是对手“弱小”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产计划，“拟投资3亿元建40条生产线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占据国内35%的市场份额”的市场目标。

　　美的采取的方式是直接的正面强攻，并由此祭出了几记组合拳。在销售网络的建设上，美的以利益为诱惑吸引商家进货，这个过程是宽松的，商家不需要太强的资质与实力，要求能短期快速铺货即可成为美的的经销商。在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。

　　在产品功能研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文化”引进豆浆机的功能创新上。对产品本身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。宣称省时、省力又省水。

　　与此同时，美的还在全国范围内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式，这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。

　　有新产品、新概念、还有强力的促销，对九阳而言，无疑是刀刀致命的。

　　面对美的的步步紧逼，2009年初，九阳针对无网开始了全面反攻，“拒绝简易，倡导精磨”。九阳还改变了自己的品牌诉求，新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”，转而传播“豆浆机的开创者与领导者”的品类地位，有意无意地传导自己行业开创者的形象。

　　到了2010年，这种竞争事态更有扩大的趋势。2010年8月，九阳股份(16.59,-0.12,-0.72%)最新发布的中报显示，上半年实现净利润2.73亿元，同比减少13.91%。为求突围，九阳一度试图通过多元化战略挽救危机，然而除了电磁炉尚能维持盈利外，其他小家电产品几乎无起色。2010年10月2日，北京天通苑的家乐福卖场，九阳豆浆机促销员袁凤利，被来自美的公司的4个促销员围殴。

　　冲突是全方位的。同一时期，在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陕西等多个卖场中，单单九阳与美的之间发生的暴力事件就约有50起。

　　伴随着美的和九阳的竞争升级的是市场占有率的改变：2010年，九阳豆浆机在国内市场占有率下滑到了60%，美的趁势而上，占到30%。换句话说，在美的的强攻下，九阳拱手让出了30%的市场份额。

　　“公敌”的基因

　　美的每进入一个领域，通常都会在领域内掀起各种各样的风波，美的善于在诸多“门”中频频现身并多次“出招”，这种看似主动挑衅、擅长与对手对攻的美的，似乎已经成为“众矢之的”。

　　也就是在这种崇尚进攻的狼性文化中，2010年，美的集团销售收入首次突破1000亿元。然而在何享健的眼里，这样的成绩纯属“浮云”，在美的随后公布的宏伟规划中，下一个目标为2015年实现销售收入2000亿元，也就是说在5年内实现1000亿元的增量。

　　“野心”之下靠的是“铁腕”的超强能量。在美的内部，有一条铁的定律，何享健要求美的各产品线每年必须保持30%的增速，在美的，如果一个品类在3年里做不到行业前三名，很快就会被放弃。

　　“事实上，家电行业早已是竞争充分的红海。要想做大市场，作为后来者的美的，也就只有采取强力的手段从别的企业手里争夺市场。”著名家电专家刘步尘如是解析。

　　重要的是，美的并不是一个只会打打杀杀的莽汉。事实上，美的有着清晰的发展思路和精准的市场谋略。通常，美的的宗旨就是让其他企业做行业细分的试水者，等到技术成熟、利润丰厚的时候，美的就花大力气用钱砸市场。这无疑是一种高明的蛰伏，在同行看来就是“流氓文化”，美的是家电行业的“定时炸弹”，因为你永远不清楚它什么时候会跳出来。

　　何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。

　　美的下面的二级产业集团及所辖的事业部高度自治，可以自行管理、决策研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁，并拥有几千万元甚至几亿元的资金审批权。

　　清晰的战略与企业内高效的组织结构相结合起来，通常会爆发出惊人的能量。

　　在美的，每一个人获得的权利都会大到令自己吃惊。美的微波炉电器制造有限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，可以先支付给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但集团财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗？”只要朱凤涛认为行，财务一律放行。

　　在这种层层分权的机制下，美的每个人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。机制激活了每个人的潜力，也令人“疯狂”。