美的和格力本不是对手的。

　　上世纪90年代初，空调市场是春兰、华宝、格力的天下，同期的美的，很长一段时间内，只能屈为二线品牌。

　　鼎盛时，行业老大春兰空调推行多元化，遭遇溃败。在达到顶点后，华宝由于体制等制约，此后也风光不再。

　　趁此间隙，格力大力推行渠道变革、专一化经营策略，很快在市场上脱颖而出，成为新的霸主。

　　格力风头出尽的时候，“二线品牌”美的的日子过得甚为艰难。1996年，美的空调从行业前三跌落至第七名，

　　1997年美的的经营性利润仅仅来自一些投资收益，市场上甚至有了科龙收购美的的传闻。

　　这一切最终得以扭转，得益于《美的》内刊编辑方洪波的上任。1997年，学历史出身的方洪波被任命为美的空调事业部总经理。方洪波上任之始，率先在业内对美的大经销商代理制的营销体系进行改革，胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。方洪波甚至亲自到人才市场选拔人才，在全国各地整整招了19批。

　　1998年，他组建的营销军团参加全国空调大战，有空调的地方几乎都有美的的营销人员。

　　渠道改革无疑是美的空调很重要的一步。它一举改变了先前渠道由经销商控制和管理的粗放模式，使产品和销售网络更加完善，贴近市场。更重要的是，通过渠道变革，美的对市场有了更充分的把握和了解，也便于对产品的开发做出更正确的判断。

　　美的也由此有了同期的另一个重大举措，重点投入到商用空调的开发上。商用空调价格昂贵、投入巨大且技术要求较高，最重要的是，动辄上万元的价格让众多厂家担心市场难以接受。正因如此，在空调业整体生存都还不错的上世纪末，大家都在静观其变。2000年，美的决定切入变频空调领域，推出了国内第一台MDV智能变频中央空调，此举一出，立即在空调行业引起强烈反响，美的大获成功。2001年，美的空调内销220万台，出口30万台，一举迈入了国内空调领域的一线品牌行列。

　　即便如此，此时的美的尚不足以对格力构成威胁。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机核心技术。2008年9月1日，美的变频空调上市。虽然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决定，将均价在4000元左右的变频空调下降至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻得到大幅提升，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的无疑成了最大的赢家，占据了业内第一的位置。

　　此消彼长。美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机判断失误，技术研发投入不足，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差距。

　　在变频和中央空调等主流产品上占了上风，羽翼渐丰之时，美的开始采取主动进攻的策略。同年，格力在重庆当地都市报发布“3天格力空调销售突破15万台，市场占比达81%，空调专卖系统格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此反应激烈，认为格力广告与实际销售情况不符，构成了虚假宣传，随后将格力告上法庭。

　　格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。

　　2008年3月，西安格力“卷款门”引起轩然大波。2009年春节期间，河北又爆发了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。

　　事情频出，格力总经理董明珠不得不站出来大声呵斥，并声称一系列事件都是由某一个企业在幕后操纵，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体广泛解读为美的。

　　2010年8月29日，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件实现收入258.55亿元，同比增长39.85%；一个月后，格力电器(22.59,0.99,4.58%)发布上半年财报，其中空调及配件收入229.72亿元，同比增长24.8%。相比之下，美的空调上半年收入已经超过格力电器12.55%。至此，美的首次超过了保持了10年老大地位的格力电器。

　　对交出空调老大地位的格力而言，美的无疑是块最大的心病。

　　冰洗之战：合围海尔

　　在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来实现市场占领的有效捷径。虽然这个过程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了可以叫板行业老大海尔的底气。

　　004年，美的又确立了新的进攻目标——冰洗业务。这回，对手变成了海尔。

　　进军冰洗业务“得益”于美的集团董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，美的也一度雄心勃勃地进行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，开始打造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。

　　但下半年，随着宏观调控的到来，美的遭受重创，敏感的何享健随即提出“要控制速度，确保有效增长”。此后的两年里，美的投资战线全面收缩。再之后，美的退出客车项目，由此损失了十多亿元。

　　在失败的教训和残酷市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健意识到，在未来的战略中，必须依托的还是白色家电。他随后调整了企业战略：坚持规模领先、坚持白色家电相关多元化战略。此时，白电中至关重要的冰洗业务开始被美的的战略经营者们纳入议程。

　　美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业，最初是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，“观察环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的开始找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎疯狂的产能扩张。

　　到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的意识到，要实现冰洗业务的发展，光靠等待机会、小心试探的方式根本行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来实现企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。

　　机遇有时会不自觉地出现。2004年，华凌集团寻求并购，美的旋即向华凌股东发出全面收购要约。

　　华凌集团是内地家电行业第一家在香港成功上市的公司，拥有冰箱、空调等核心业务，在国内白色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌集团却饱受资金紧缺之苦，连续多年出现了巨额亏损。经过一番运作，美的控股了华凌集团，并占有其42%的股份。

　　美的同期还进行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中后期，处于鼎盛时期的荣事达集团决定与美国三大家电企业之一的美泰克公司合作，双方共同出资成立荣事达·美泰克公司，进军冰箱产业。然而，合资公司却并不像人们想象的完美，自2000年开始连年亏损，眼见赢利无望，美泰克集团宣布撤资。

　　美的并购荣事达的这个过程并不像想象中的顺利，在几乎就要成功之时，长虹集团却中途杀出，并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略经营者们意识到，冰洗领域内所剩的优质资源已然不多，并购能否成功才是美的能否取得发展的关键，反过来说，条件和价格都不是最重要的。2004年5月，美的集团绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·美泰克公司。

　　在方洪波的回忆中，收购华凌和荣事达都并非是美的的刻意计划。不过，也恰是这两项收购，让美的成功进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能；荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。

　　到了2008年，美的又完成了对国内洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的需要，大股东无锡市国资委决定转让股权，得此消息后，美的迅速出手，最终以16.8亿元的价格并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。

　　并购小天鹅同样一波三折，小天鹅先是有意卖给江苏省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇强大的长虹等对手的挑战，即便意向性地达成了收购协议，还遭遇了员工罢 工等诸多不利因素的侵扰。

　　在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务俨然成型。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的销售目标，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后综合规模要达到行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的地位。