点评
调整预期收益，尽快开盘
案例中，“开盘”是这一系列管理问题的中心词。需要我们做的是道判断题——开盘？还是不开盘？
要做出开盘的选择，需要依次明确两个方面的问题：一是项目开盘需要考虑的重要因素，二是青峰置业的侧重和取舍。
先来看偏理论的内容。
简要归类，开盘受三个要素影响较大：1.市场形势；2.企业自身情况；3.相关影响方。
1.市场形势。房地产调控政策持续进行中。因各城市发展阶段差异较大，多地房地产市场的发展眼花缭乱、扑朔迷离，选择“放弃预测市场”，应当是明智选择。市场的前景预期难寻逻辑，但从群体行为和群体现象的角度回过头看市场，或许有助于我们思考：市场上升期，常见的现象是“小步快跑”、“捂盘”等现象；平稳期，“品质、口碑”会更多的被绝大多数开发商践行和为购房者所关注；下跌期，易出现“探底式定价”、“持续的降价传递”等情形。
2.企业自身情况。重点关注企业的市场策略，比如“新进城市新项目”与“老城市拓展新项目”，“追求规模”与“追求效益”，策略的选择都是不同的；企业的管理要求，比如是“快进快出”，还是“慢工出细活”；企业的资金状况，即对持有现金、销售回款、拿地计划的动态平衡。
3.相关影响方。主要包括政府、客户、竞争对手、媒体。政府会从许可证审批等方面间接影响开盘，客户和竞争对手的动向直接影响开盘，媒体的关注和评价是开盘成效的推手。
再来看看青峰置业在以上思考线路下的情况分析和决策侧重：
1.当时青峰置业面临的市场，是难以看到方向的。与其站在不同市场预期的基础上，争论开盘与否，不如将研究的重点放到如何调整预期收益上。尽量多持有些现金，放弃一些“或有利益”换来企业风险的降低，对志在长远发展的青峰置业，还是值得的。
2.青峰置业在天津发展的首要工作，还是要尽快打出品牌；从资金上看，公司不急于开盘；从管理上看，因为有多地项目做平衡，也未见必须开盘的紧迫感。
3.当地政府不希望高价开盘，也不希望有“捂盘”现象出现；部分客户对公司延迟开盘反应强烈，且开始对公司进入天津后树立的形象有所损伤；竞争对手已经借力先一步涨价销售；媒体会持续关注“捂盘”事件进展，有进一步被放大可能，如处理、协调不好，企业形象将被涂黑。
从分析情况来看，青峰置业在这次“捂盘”事件中，企业从经营管理基础层面上看，是可以不选择开盘的。
但不可否认的是：“形象”、“品牌”在当地开始变得脆弱，如果不有效控制，将有几种可能事件发生：群体性事件，政府约谈，媒体连续报道。任意一件事，都会对企业品牌造成难以短期弥补的损伤。相反尽快开盘，做好补台，能展示出大公司的信用和风范，为站稳天津市场做好亮相！
主动谋变才能赢得市场
显然，该公司高层对于房地产调控的常态化与长期化趋势缺少足够的判断力，所以一直寄希望于市场迅速反转。但是，历史虽然经常是惊人的相似，却未必会给后知后觉的人第二次机会。因此，梦想简单重复的市场走势，最有可能受到市场的惩罚。
同时，市场千变万化，企业也需要与时俱进。类似万科[简介 最新动态]这类企业的发展战略尚且可以调整，诸如项目预期利润这样的指标，未必没有调整的空间。坐等市场转向并非积极应对。就这一点而言，青峰公司在应对政策与市场变化过程中，缺乏主动性，陷入被动困境顺理成章。
大势判断失误在前，消极等待在后，就难怪久拖生变。潜在客户在长期等待过程中，存在一定疑惑与心理波动亦属正常。可叹的是，该公司操盘团队竟然没有就此问题在数月中准备应对预案。而且很明显，该企业在媒体公关方面也没有太多的准备，导致客户闹事的报道被刊登了出来。
由一连串的工作失误，最终引发了一场危机，才引起了各位公司高管的重视。不得不说，这家公司还不够成熟。当然，他们讨论的问题很简单，应对的策略也无所谓对错。
任何一种选择只要辅以足够的措施和到位的执行，都可以迅速化解危机。但是，观念的变化，无论是分析政策，还是应对市场变化，或者处理客户关系，都需要企业有更强的分析能力、应变能力，也需要专业的团队来具体落实。
谈到具体的案例，继续不开盘，或者坚持谋求高价开盘，在今天这个时点，似乎都不是明智之举，还是应该顺势而为。另外，化坏事为好事，将客户自发的行为转化为一次公关行动，相当于再为企业做一轮广告。稳定老客户的同时，还可以带来一批新人。闹事的未必真想退钱。对他们而言，房子什么时候到手才是最重要的事情。
回到企业终极追求原点考虑问题
什么是企业的终极追求，财务目标还是客户价值？有理想的董事长都会告诉你，显然客户价值才是他真正追求的。财富对于他们来说只是数字而已，又何必矢志追求？
但实现财务目标和达到客户满意哪个更重要，这真的不是个问题吗？非也。财务目标和客户利益并非总是牢不可摧的同盟。青峰置业遇到的问题实际上就是两者之间摇摆，客户价值蕴涵于企业的理念、产品和服务三大环节。青峰置业遇到的推盘节奏问题实际上是从理念层面体现客户价值理念。
青峰置业的管理层应该停止纠结，回到企业终极追求的原点来考虑问题，寻求财务目标和客户价值的最佳平衡状态。
平衡计分卡是思考财务与客户目标关系的一个很好的工具。一位房地产公司董事长认为对于他们公司平衡计分卡应该把客户放在中心位置。财务目标只是一个自然而然的结果，而非企业的终极追求。就像高盛的商业信条所说的：“客户利益永远至上。我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来”。
当然，这位董事长能这么说是因为他是企业的大股东，他是怀着通过房地产开发运营改善民众生活的宗教般情怀在做事。可对于为数更为众多的经理人而言，他们无法像股东一样凭着对愿景的一厢情愿做事，他们需要激励，需要一个更容易被感知的“中介目标”，这个目标往往就是财务目标——这本无可厚非，但危险的情况是经营层往往会本末倒置，把中介目标当作终极目标。
青峰置业的高层秘密峰会上，所有的声音都是围绕财务目标发出的。我认为他们已经进入了单纯追求财务报表的短视歧途。一旦他们把眼光移回终极追求，更加关注客户价值，思路就会打开，问题就更容易得到解决。
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