Zappos的长胜之道：企业文化致胜

　　亚马逊第一次提出收购Zappos，我们不假思索就拒绝了。

　　那是2005年的夏天，在过去五年，我们倾尽心血，投下我所有的钱，最后终于在正确之路上看见曙光。

　　Zappos在网上销售鞋子与服装，然而之所以比竞争对手卓越，主要是我们将企业文化看得比它们高。为此，我们将赌注下在员工身上——永远支付100%的卫生保险金，在个人发展开支上耗资不菲，比起一般的客服中心，我们给服务员更多自由，我们因此能比竞争对手提供更好的服务。更好的服务能吸引回头客，它也意味着低成本的市场推销，高利润和长期增长。让人吃惊的是一切都很管用。到2005年，我们的毛商品销售额达到3.7亿美元，进了Inc 500公司。我们依然没有盈利，但已经接近突破点了，我们的营收增长很快。

　　那时，我们所用的钱用来卖鞋子，但希望却是能最终扩展到其它业务。我们看到让Zappos成为世界品牌的可能，如维珍一样，除了不需要它的时尚与酷的特色，Zappos将跟提供最佳服务有关。这个计划让将使Zappos销售额在2010年增长到10亿美元，并最终上市。

　　与我们公司文化有关的主张，它的能量远未被证明。2005年，亚马逊的创始人贝佐斯访问我们的总部，我对他说，我知道在亚马逊的眼中，Zappos只是一家领先的鞋业公司。如果我们出售，Zappos可能会挤进亚马逊的运营部门，我们的品牌与文化有消失风险。

　　正因如此，我告诉贝佐斯，我们对任何价格出售都没有兴趣，我感觉我们才刚刚起步。

　　经济危机下VC恐惧：董事会分歧带来压力

　　四年后，亚马逊又打来电话，我再一次说NO。从2005年至今，我们的销售一直节节高升，到2008年已经超过10亿美元，比原定计划提前2年实现。现在我们盈利了，我们的文化也更强了。按照计划，我们会保持独立并最终上市。

　　但我们的董事会董事不这么想。在早期，我依靠自己的资本维持运营，但最终还是从外部投资者融资数千万美元，包括来自红杉的4800万美元。正如所有的VC一样，红杉也希望投资获得丰厚回报——最好是IPO，如果经济回暖，上市只需要多等几年，然而经济衰退与信贷危机给Zappos带来压力，我们的投资者成了一个不确定因素。

　　当时，Zappos依靠1亿美元的循环信用额度来购买货物。但我们的贷款合同却要求每月上报预期营收和赢利目标。如果我们没能达到数据，哪里只是差一点点，银行就有权走开，从而制造一场现金流危机，理论上还可以让我们破产。2009年早期，处在如此窘境，没有多少银行愿意给我们送上1亿美元。

　　这还只是冰山一角。我们的信用评级是“Asset Backed：按揭抵押”，也就是说我们可以按我们的库存价值借贷50%-60%。但是资产值却并不基于我们已经支付的库存；而是基于在公司清盘时可获得的资产。由于金融危机腐蚀，库存的估价就开始下滑，这意味着我们即使数字达标，最终也可能没有足够现金买回库存。

　　恶劣的形式与我们的业务表现完全无关，但它让董事会成员越来越紧张。一些董事会成员本来就将公司文化视为“宠物计划”，他们管这叫“东尼的社交体验”。我对此并不同意。我坚信：让文化正确是一个公司的首要之事。但董事会选择了惯常观点：企业应当以赢利为焦点，然后再用利润为员工做好事。董事会的态度很明显，我的“社交体验”会制造好的公关效果，但对整个业务无益。不论谁当CEO，我当也一样，董事都会要CEO少花点时间关心员工快乐不快乐，多把时间花在卖鞋上。

　　从某种层面上看，我是赞同董事会立场的。可事实是如果我们撤回文化元素，对短期的财务表现可能是正面的。我们在短期内削减开支，也不会冲击销售。但从长期来看，我十分确信它会毁了我建立的一切。

　　重新与亚马逊牵手

　　到2009年早期，我们陷入僵局。因为一套复杂的法律架构，我有效控制了公司的普通股，董事会也不能强迫出售公司。但在5个人的董事会中，只有两个是我这边的，我，还有CFO Alfred Lin，只有我们赞同公司的文化。事情看起来很悬，如果经济依然不景气，董事会会炒了我另请高明，新CEO可能只会关心利润最大化。威胁并没有表面化，但我可以说那将是我们的方向。

　　对我和Alfred来说，那时压力极大。但我们曾度过重重难关，而这次只是另一个必须面对的挑战。我们集思广益，试图从董事会突围。我们实在不愿出售公司，并走向其它道路。对我们来说，Zappos不只是一份工作，它是一种呼唤。所以我们有了一个计划：收购董事会其他成员的股份。

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