新框架“知道-得到-做到”
在中观层面，李丰说，其实消费零售行业的发展，都可以被放到一个框架去考量。
这个领域，只要存在供给和需求之间的差，就会有机会存在。具体而言，就是当消费需求已经出现，或者已经被创造出来，但是已有品牌商和零售商的供给却没有跟上，这中间就是新的品牌商和新的零售商的机会。就像之前分析的。
消费零售行业的本质，就是用供给来满足需求。李丰把这个过程，切分为三个环节，并且分别用三个词来概括，那就是：知道、得到、做到。「知道、得到和做到」就是他构建的，去理解消费零售行业的中观框架。
知道，涵盖的是跟消费相关的媒体、内容和信息行业；得到，涵盖的是渠道和品牌领域，其中涉及到包括物流和履约等问题；做到，指的是生产和制造领域，也涉及到比如库存等问题。
这个行业所有机会的出现，是从「知道」这个环节开始。这个环节，也是互联网人经常说的流量端。
在电视是最强大的流量端的时代，中国的消费零售行业，流行着「标王」的说法。标王指的是，在中央电视台黄金时段广告段位竞标中，出价最多的广告主。拿下标王的，几乎都是消费品牌。包括一些酒类品牌、牛奶饮品品牌、和家电品牌。
在当时，「知道」这个环节相对简单。因为入口都是大的传统媒体，包括电视、广播和报纸。消费者通过这些传统的入口，知道品牌的信息，唤醒需求。然后，传统的渠道去承接这些需求。
在互联网和移动互联网出现之后，内容形态以及获得内容的入口都在变化。「知道」这个环节的变化相当快。这个环节的变化会给消费零售行业创造出了很多机会。回头去看，每一次大的内容平台变化，都会给「得到」这个环节创造出机会。
比如，微博作为一个大的「知道」平台出现，很多消费者开始从网红和意见领袖那里「知道」消费内容。这部分流量和作为渠道的「得到」环节结合，就出现了网红电商。然后是微信。微信作为一个大的「知道」平台，不仅仅是创造出了基于微信平台上的电商，还带起了社交电商的潮流。
接下来，是快手和抖音这样的短视频平台。
当消费者「知道」却不能「得到」时，就表明，在需求和供给之间出现了错配，这时候，就是新的消费零售公司的机会。知道却得不到的情况，会表现为，已有的消费零售公司，市场下沉速度跟不上。最简单的例子，四五线城市对美好生活的向往，怎么得到满足。他们已经从电视和互联网上知道了好的消费是什么样子，而当他们的消费能力也开始上升，但是已有的消费渠道却满足不了时，就会产生知道和得到之间的差。
互联网巨头之间出于竞争目的互相屏蔽，也会创造出知道却得不到的情况。比如，大的流量平台也就是「知道」平台，和大的电商平台也就是「得到」平台之间的关系。微信和淘宝之间的互相屏蔽，就创造出了其他「得到」平台的机会。最著名的新的平台就是拼多多。
相应的，作为一个大的「得到」平台，淘宝的策略也很明显。它在采用各种办法去购买流量入口，想办法让从「知道」到「得到」之间的路径能够通畅。阿里巴巴投资了微博、B站和小红书，也跟短视频平台抖音建立合作关系。
然后，在「得到」环节，如果公司能够帮助消费者去更好地获得商品，也能创造出属于自己的机会。最典型的例子是早年京东的崛起。京东通过大手笔地投入物流，让对速度有要求的用户，可以更好更快地「得到」商品。这个动作成就了一个几百亿美金市值的公司。
早年淘宝也在「得到」环节做了很多努力。比如，通过支付宝去解决履约的问题。同时，淘宝也在通过撬动第三方物流公司的方法，去解决配送问题。
「做到」这个环节的变化也能创造出机会。最典型的例子是电商公司唯品会。当2008年金融危机发生，影响到服装品牌的出口之后，作为供给端的服装品牌，出现了大量的存货。这时候，帮助工厂和品牌来打折销售这些存货，就成为一个机会。
这个框架中的另一个变量是：消费者的成长。举个例子，比如前面提到，唯品会和聚美优品这样的电商公司，他们捕捉到了供给需求差的机会，搭建了一个从知道到得到的平台。用户在它们平台上的行为，就像很多中国人头几次出国后喜欢到奥特莱斯购物一样，是用尽量便宜的价格，去买大家都知道的品牌。但是，当消费者成长之后，不再追求用最便宜的价格去买所有人的都知道的品牌。他们变成更理性成熟的消费者，会在合理性价比的范围内，去选择自己喜欢的产品和品牌。于是，他们会转移到一个更好的得到平台上。
2018年最热门的电商创业公司是拼多多。拼多多成为一个新的「得到」商品的平台，一个很大的原因是，微信和淘宝之间的互相屏蔽。于是，微信这个知道平台培养出的用户需求，被拼多多满足。相当于是微信+拼多多，帮助很多消费者完成了从零到一的过程。
接下来的挑战就是，当这部分用户，变成成熟用户以后，他们会追求更好的「得到」。这时候，他们是否会去到更好的「得到」平台，比如淘宝、京东。要想不被用户抛弃，那就要向更后端的「做到」走，创造出更优质的供给。
也就是说，通过流量端的创新，来获得用户，停步在「知道」和「得到」层面，可以捕捉到消费零售行业的机会。但是，当消费者完成了从零到一，变成成熟消费者之后，他们中的很多人会转向去追求更好的「得到」。这时候，公司就必须继续向后走，走到「做到」这一层，通过做到更好的供给，来满足成熟消费者的需求。淘宝一直在讲的C2B，从消费者到工厂，就是想要努力走到「做到」这一层。
消费者成长是推动「知道-得到-做到」这个过程加速的关键变量。我们可以以这个框架来看一眼时下的一些热门话题。
比如，下沉。李丰说，好品牌一定会有一次巨大的机会。原因非常简单，因为消费者在完成了从零到一的启蒙之后，一定会追求更好的「得到」。那些在「做到」上有优势，能够提供更好的「得到」的品牌，如果能够成功下沉，就会获得一次巨大的市场机会。
当然，这里面也面临着一连串的问题：比如，要通过什么样的方式去下沉，选择什么样的渠道；如何调整产品，同一个品牌在不同线别的城市，要采用同样的产品形态和定价策略吗？
比如，社交电商。社交电商非常好地捕捉到了「知道」环节的机会。问题同样是，在用户经过了社交电商的教育之后，必然会去追求更好的得到。这时候，社交电商是否能够满足用户成熟后的需求？与此同时，作为对比，在美国，直销合法，而且社交网络公司Facebook非常强大，但是，为什么美国没有大规模的社交电商出现。而且，到今天为止，美国也只有几个知名的直销品牌。这些问题，都需要回答。
怎么在消费和零售行业找机会？
最后，这个框架对于我们去发现和挖掘机会，能有什么启发？
李丰的答案是：如果供应链或者制造能力在中国，品类也属于可以快速启动的消费需求类别，同时又能把握住当下的特色流量，那么，大概率上，你就处在一个很大的生意之中。你要能把握住新的「知道」平台的出现，能够利用好已经有的「做到」平台，迅速地给消费者提供一个「得到」的渠道。
它可以被描述为一个公式：新机会=供应链+爆发品类+新流量。
比如，化妆品。2017年中国化妆品市场规模大约是3616亿元，到2021年预计市场规模接近5000亿。其中，化妆品电商销售的占比也在逐年上升，2010年占比2.6%，到2017年已经达到23.3%。这是一个很大的市场。如果能充分利用微信公众号的流量红利，加上这个品类本身消费者的需求正在被快速启动，再加上化妆品确实百分之六七十是在中国代工的。如果你从2017年到2018年在做化妆品生意，那你一定会迅速成长起来。
再比如咖啡。这是一个快速增长的品类，供应链可以在中国解决，如果再运用到新流量形态，也可以快速起来。
总之，前台运用到新的流量形态，中台凑巧这个品类的消费者需求在快速起来，后台这个品类的供应链中国算世界水平，那么，这个领域就存在大的机会。
对比之下，虽然便利店在过去的增长也很快，但李丰却不认为这是一个好做的商业模式。
他分析，当年7-11在日本崛起，有一个背景是，7-11是含着金钥匙出生的。它是伊藤洋华堂的子公司，这让它生下来就带有供应链优势，可以让30多个即食工厂陪着它去研发即食食品，可以在店里放伊藤洋华堂自己旗下银行的ATM机。而且，当时日本的食品已经高度标准化，再加上日本人吃的大部分都是冷食，所以，可以由后台供应链来完成。这些供应链因素在中国很难被拷贝。
另一个因素是，日本人口集中化程度很高，80% 左右的人口都集中在三大都市圈。这也让便利店更容易完成高密度覆盖。
中国城市的分散，决定了很难由少数大公司去做充分高密度覆盖。更大的挑战是，中国的食品标准化程度没有那么高。中国食品的后台标准化流程还在发展。对这套后台标准化工业流程提出更大挑战的是，中国人要吃热的食品，以及，中国食品的区域化差别很大。比如杭州和成都，消费者对食物的需求差别会很大。这种情况下，「即便是后台工业化了，都很难做到统一的产品供给」。
而且，在便利店发展之前，外卖先在中国发展起来。消费者可以提前点好，等着外卖送餐上门，甚至不需要步行到楼下便利店。
在便利店这个案例中，李丰就认为，供应链难题和其他一些中国市场的特别因素，让它难以成为一个像在日本那样成功的模式。
总之，供应链、新流量、能够迅速启动的品类，这三个因素叠加，就能够形成一个消费和零售行业的风口。不过，李丰也提醒，接下来，这样的公司会面对两个问题。这两个问题都跟消费者完成了从零到一之后，公司接下来如何成长有关。
第一个问题是：定价策略。直白点说，就是作为一家公司，你选择产品卖贵还是卖便宜。卖贵的好处是，你可以选择去做精品，并且能够获得不错的利润。劣势是，规模会遇到天花板。最终这个生意更像是一个毛利高的小众品牌。
卖便宜的好处是，你可以用得上中国的人口红利和制造业优势，有可能成就一家大公司。但是它的劣势在于，在建立品牌上的难度更大。你面对的挑战是：你用高性价比的产品教育了用户，但是用户在经过你的教育之后，在消费习惯的成长过程里，用户不会停留在你的性价比这里。消费者意识的变化非常快。消费者的成长速度，要远快于你的迭代速度。
第二个问题是：必须要在供给和需求缺口弥合之前，快速找到第二驱动力。否则，就只能做享受到短时间流量红利的一个现象型公司。
李丰把供应链能力放到一个很重要的位置，也就是要走到更好的「做到」这个环节。一家新的消费零售公司能够迅速起势，一定是因为它抓住了新的渠道或流量红利。只要有流量红利，就一定有公司能够起来。但是，单纯流量红利带来的机会窗口，时间会越来越短。如果没有建立起自己的供应链能力，可能很快你就会发现自己被用户抛弃，或者至少不再像巅峰时那样受欢迎。
早年的淘宝大卖家、后来的化妆品电商公司聚美优品，对此都会深有体会。对比之下，像苏宁这样早年的线下巨头，因为拥有很强的供应链能力，即使错过了一波新流量和新渠道的红利，也顽强地扛到了下一波红利，对于苏宁而言，可能就是线上线下结合的这一波。
以上就是投资人李丰对于消费零售行业的认知洞察。
本篇总结
首先，宏观上来看，未来新增的近两亿城镇人口、每隔十年就翻倍的人均可支配收入，再加上消费在居民金融结构中的比重上升，决定了中国的消费零售市场，必然是一个大市场。
其次，消费零售行业每一次新的变化，都有一个规律可循。那就是，在城镇化不断推进的过程里，对消费的供给和需求之间会出现一个缺口。这个供给需求差，可以由新的玩家借助新渠道、新流量、新模式来满足。丰叔用「知道、得到、做到」这个框架来对这个行业做了分解和解释。
最后，如果能够满足三个条件，把握住新的流量、供应链在中国、品类本身能快速启动，那么你就处在一个大的机会之中。当然，接下来你的挑战就是，怎么去面对完成从零到一启蒙之后的消费者。丰叔的建议是，走到供应链的深处，走到「做到」这个环节。
来源: 公众号- 峰瑞资本 李翔
共2页 上一页 [1] [2]
搜索更多: 消费
