6月22日，美团点评正式向港交所递交上市申请，成为继小米之后第二家按照“同股不同权”规则申请IPO的互联网企业，而招股书成为外界了解美团点评的一个重要窗口，企业战略、业务板块、经营情况、研发投入、股权结构等均对外披露。
其中，围绕实现进一步业务增长，美团点评制定了为更多消费者提供更多服务、为更多商家提供更多解决方案、持续进行技术创新、有选择地寻求战略合作、投资和收购的战略。募集资金的具体用途也从侧面反映出美团点评推进上述战略的决心，用于升级技术、开发新服务及产品、投资并购的资金占比分别为35％、35％、20％。
在我看来，美团点评创业8年走到上市这一步，不仅代表其业绩成熟，用户、交易额、营收均实现稳步增长，更体现其心态成熟，知道自己想要什么、不想要什么，以及如何执行到位。显然，在可以短期盈利和扩大业务发展的路口，美团点评坚定选择了后者。
美团点评四处扩张的背后逻辑
招股书显示，美团点评拥有三大板块：餐饮外卖、到店酒旅、新业务及其他，新业务包括小象生鲜、美团打车、摩拜、用户生成内容等。其实，除了阿里系（饿了么+口碑+盒马鲜生+哈罗单车+飞猪）、携程系（携程+去哪儿+同程艺龙+途家）两大劲敌，美团点评还面临与滴滴、京东系（新达达+7 Fresh）等对手的竞争。
因此，美团点评给外界留下四处树敌的印象，引发行业对其边界、专注与多元化孰优孰劣的广泛讨论。有人认为美团点评很像PC时代的360，以“战神”形象示人；有人把其比作乐视，没有在任何一个市场建立根据地就开辟下一个市场，激进扩张使自身陷入不安全的境地，悲观者甚至认为其可能崩盘。
去年6月，美团点评掌门人王兴在接受《财经》专访时曾回应道，“万物其实是没有简单的边界的，所以我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。”他眼中的核心，是指美团点评企图透过科技，帮消费者吃得更好、生活更好的最终使命。换言之，美团点评希望打造成覆盖消费者生命周期价值的一站式平台。
美团点评高级副总裁王慧文也曾表示，当强调“专注专业”的企业成为行业第一后，会随之进入瓶颈期，陷入“优秀员工离开、用户体验下降、用户口碑恶化、公众和媒体人人喊打”的恶性循环，这种伤害对企业是致命的，他称之为“王慧文四杀”。
王慧文认为，想要避免这一悲剧发生，企业需要在已有业务达到天花板之前要拓展新业务，天花板来临时再开辟新业务已来不及。“只有用新业务的增长来满足员工、满足资本的增长需求的情况下，才有希望避免旧业务进入了‘王慧文四杀’的状态。”因此，外界认为美团点评太急于扩张、忽略专注本业很危险，但他恰恰认为很安全。
搞清楚美团点评扩张的背后逻辑，就不难理解其在巩固餐饮外卖、到店酒旅的优势之余，大举进军新零售、移动出行、共享单车等领域，这并非跟风式的无序扩张，而是始终围绕“帮大家吃得更好，生活更好”这根价值主线，尽管每个领域的对手都很强大，但其铁了心要有所突破，而不是玩票。
美团点评的抉择：短期盈利VS业务增长
王兴给上市在即的美团点评讲了个好故事：“Amazon for service”，即对标生活服务版的亚马逊，要为用户提供一站式生活服务，而亚马逊打造了一个服务消费者、商家的生态系统，这意味着美团点评的服务范围也应从需求端扩大到供给端，使消费者、商家获得体验和效率的双重优化，从而推动业务增长。
先说消费者，美团点评的策略是扩大消费者群体、提高消费者消费占比、扩大服务范围。2017年其交易用户达到3.1亿，而艾瑞报告显示，截至2017年底中国有7.72亿互联网用户，增长潜力巨大，借助微信端的大众点评、美团外卖和摩拜的入口，美团点评有望扩大用户覆盖面。
吸引高频消费和跨品类消费，可助力提高消费者消费占比。前者主要指餐饮（外卖+到店），基于实时配送服务的效率、平台上用户评价和商家信息的内容质量；后者通过针对消费者更有效的目标营销和个性化的推荐，来提高交叉销售机会。
重点说说扩大服务范围，凭借在餐饮、票务预订等高频领域的市场领先地位，美团点评成功扩张至更多品类，比如美业、娱乐、酒旅等，尝到甜头后更坚定了其成为一家全品类服务业电商企业的决心。因此，美团点评将继续增加新的服务类别，以更广泛地覆盖消费者日常生活的各类场景。
在我看来，美团点评战线拉长有两大好处：一是丰富的服务品类使其享有显著的规模与网络效应，有助于降低获客成本、增强用户黏性、提升用户生命周期价值。比如，餐饮、酒旅存在很多交叉销售的机会，可以互相拉抬。二是持续提升自身壁垒，战线拉长并不意味着分化战斗力，相反对手战胜美团点评将变得更为困难。
一方面，美团点评核心品类优势在扩大。根据艾瑞报告，2017年，美团点评是全球最大的餐饮外卖服务提供商，以及中国最大的到店餐饮服务平台。全年国内酒店间夜量共计约2.05亿，仅次于携程。其中，饿了么收购百度外卖、完全融入阿里生态，仍不敌美团外卖，相反差距越来越大，后者市场份额从2017年的56%增至2018年一季度的59.1％。
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