宝洁还把更多的资源投在了北美市场，它在那里占据统治地位。公司精简了机构，减少了官僚作风，手段之一是大量裁减工作岗位，到2016年下半年已经裁掉了35000个职位。为了加强聚焦，宝洁将产品类别由15个砍到了10个。长期担任首席财务官的乔恩?莫勒（Jon Moeller）说：“我们要留下来的业务是那些能够对消费者产生影响的产品技术，基本上就是日常用品。”
对于推翻亲手制定的曾经备受称道的战略，雷富礼表示，不同的时期需要采取不同的措施。他拒绝为本文接受采访。在安德森管理学院，他对听众说：“我曾经面对两个特别有意思的工作机会，它们会完全不同。在2000年，我的工作是实现增长，我采用的战略是扩张、扩张、再扩张的战略。等我回归时，我发现公司已经过度扩张了……形势完全不一样了，要采取不同的战略。”但是有一个问题，他避而不谈，就是这两项战略是否有关联。
仅仅过了两年，雷富礼又认为自己无事可做了。虽然没有能够重启营业收入的增长，但是他觉得，他做出了一些艰难的决定，让公司得以重新聚焦。雷富礼宣布，他希望在2015年11月改任执行董事长，由时任全球美尚及健康护理事业部集团总裁的戴怀德接任首席执行官。董事会搜寻过接班人，但是最终再次选择了由雷富礼精心培养出来的公司老员工。2015年6月1日，在一个似曾相识的时刻，雷富礼宣布，他将于7月1日再次辞去董事长一职。这次他在董事长的职位上做了8个月。
老实人戴怀德能行吗？
在公司内部，员工们集体松了一口气。很多人认为，戴怀德能够带来稳定，提高员工的敬业精神。他被看作是一位好人，信任下属，知道如何鼓舞别人，让宝洁充满活力。
他最早在公司的工厂里担任工程师。但是到了第12年，他想做和品牌有关的工作，决心从底层做起，担任帮宝适的品牌经理助理——这是一个不同寻常的举动，干这个工作需要谦卑的态度。宝洁的前家庭护理用品部门主管加里?马丁（Gary Martin）在戴怀德当工厂工程师时是产品供应部的主管。他说：“他总是明星。我管理着65000人，每次我们评比最有希望的员工，他总是排名第一。”
戴怀德是白人，来自于北加州，喜欢打篮球，信教，他也许无益于宝洁的员工多元化，但仍然是担任公司高管的理想人选。他在多个州的美容、化妆、衣物护理部门工作过，但大部分时间在婴儿护理部门度过。他擅长运营胜过营销，因为成功地将纸尿布产品打入欧洲而获得赞誉，后来他还推动过宠物护理部门的销售。
和几位前任不同，戴怀德据说很好相处。但好相处是宝洁眼下最急需的品质吗？花旗集团（Citigroup）的资深分析师温迪?尼科尔森（Wendy Nicholson）说：“戴怀德确实很可爱。但在跟他谈话时，他会讲很多有点虚的内容，比如‘我们关心客户和文化’。也许这么说会让人感觉很好，但并不是眼下急需的。”
宝洁现任首席执行官戴怀德
戴怀德说，他理解这样的批评，但又回复表示：“我非常适合这个岗位，因为我理解公司的文化。”确实，有这样一种隐藏很深的叛逆者，刚来的时候看上去老实死板，实际上却是摔锅砸碗的家伙。英特尔的安迪?格鲁夫就是一个典型。通用汽车玛丽?巴拉和微软的萨蒂亚?纳德拉都正在尝试类似的大变革。但是到目前为止，人们还很难想象，这位在宝洁工作了36年、憨厚老实的人会是一位的秘密改革家。
有一件事情明确无误，戴怀德对在宝洁的工作绝对专注。他目前没有在其他公司的董事会任职，不给毕业班发表讲话，也不会去达沃斯论坛，在我联系他之前，他也从未接受采访。我问他，在当了首席执行官之后有什么变化，他说：“你想像不到，会有多少人想见我。但是，除非他们说，这件事情对宝洁很重要，否则我不会重视。”
戴怀德知道，要改变文化，就必须给公司注入新的紧迫感。为了展示出他的认真态度，他定期举办在线会议和全体员工大会。在过去的一年里，他走访了20多个不同的国家，光中国就去了三次。戴怀德并不强迫别人接受他的新愿景。据他说，他会“直接挑明”当前的情况，鼓励下属采用跟他相同的理念。他还说过，只要是为了搞好宝洁，什么事情都可以放到台面上说。但对于有些事情，他不愿评论，比如对于拆分宝洁的建议和收购Church&Dwight的传闻。后者的品牌包括特洛伊（Trojan）安全套、艾禾美（Arm&Hammer）牙膏、Nair脱毛剂。宝洁已经剥离了这么多的品牌，如果真的要收购Church&Dwight，那确实是一个意外的消息。
到目前为止，戴怀德的所有计划都是合理的，但也都不是一劳永逸的解决办法。很多计划涉及消除官僚层级，把权力由总部下放给更贴近市场的员工。戴怀德还改革了公司的薪酬体系，综合考虑员工所在的当地部门和国家的绩效以及公司的全球整体业绩。
这位首席执行官不喜欢做PPT演示。他使用简单的记分板：根据与竞争对手的比较，每种产品被标成绿色（进展良好）、黄色（有些问题）或者红色（有麻烦），并且附上一份解决方案或者扩张计划。他说：“我不想看到洗衣用品部门说，它比公司里的其他部门业绩好。我想看到，我们比最强的竞争对手好。”
希望在哪里？
在创新方面，自从2014年上任的首席技术官菲什正在重组研发部门，损害自家品牌又不能够扩大整体市场的研发计划被取消。菲什举出了几种宝洁自认为能够让自己夺回科技优势的产品，包括新款欧乐B（Oral-B），蓝牙牙刷（这款牙刷可以记录你刷牙的时长和你没有刷到的部位）和能够评估皮肤年龄的SK II Magic King。
但一些外部人士担心，这些产品可能落伍，因为在当前这个时代，对85后和90后有吸引力的，是产品的价格而不是顶级的科技，而且在他们看来，产品的可持续性和性能同样重要。典型的案例就是Dollar Shave Club。自从2011年创办以来，该公司已经抢走了8%的剃须刀市场，令宝洁措手不及。它提供的是便宜但质量可靠的网购产品。一名分析师就认为：“（宝洁）在创造技术上最出色的产品，但是消费者更喜欢有情感纽带的定制小众化产品。Honest公司（The Honest Co.，一家销售全天然清洁用品的公司——译注）就很说明问题。人们认为它的产品比汰渍更好吗？不是。人们是觉得，跟这个品牌联系到一起很有意思。这是宝洁公司的那些人不能明白的。”
为了应对Dollar Shave Club，宝洁旗下的吉列在2015年推出了自己的网购平台，并且起诉Dollar Save Club侵犯了自己的知识产权。
宝洁取得显著进展的领域是削减成本。这项工作是在麦睿博上任时开始的，但一直在不断提速。令人吃惊的是，直到2014年，与公司合作的创意机构还有6000家。后来，公司将这一数字削减了近40%，营销和生产支出下降了5亿美元，未来还将进一步下降。
现在，公司还在进行另外一项10亿美元级别的成本削减计划，主要是调整北美和欧洲的供应链。全球供应链运营官颜励思（Yannis Skoufalos）表示，他正在重新调整供应链系统，差不多要推倒重来。以宝洁的规模，这是一项极为艰巨的任务。
节俭能够对公司有所帮助，但是要实现卓越，没有人可以走捷径。担任宝洁北美业务主管至2015年的梅拉尼?希利（Melanie Healey）说：“我觉得，他把重点放在削减成本上是不够的。”她指的是雷富礼，但是这个观点同样适用于现在的戴怀德。“公司早就应该加强平衡，还要有投资，以提升营业收入。要推升股东价值，这两样都很关键。”
不用说，不断削减预算对于士气没有什么好处。你要么被裁掉，要么干更多的活。这或许是员工不断离开宝洁的原因。一位接触过很多经理的宝洁前高管说：“员工们感到非常害怕，他们的骄傲和自信都没有了。”
也许宝洁正需要减少一些骄傲。在成功之后，会产生不会犯错误的感觉，而这正使得颠覆者乘虚而入。公司——尤其是戴怀德——明白，这种情况已经发生。但是明白这一点会带来什么影响？宝洁的一位前高管说：“宝洁知道如何解决问题。它拥有的消费者数据比世界上的任何公司都多。它拥有工具，拥有创意。但是文化阻碍了这些创意的快速推进。”
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