宝洁拥有无与伦比的创新史。
滚动一下公司网站上的时间轴，你会惊讶地发现，居然有这么多改变了世界的科技在宝洁诞生，比如第一种加氟牙膏和第一种人工合成的洗涤剂。
这家公司拥有过无人能及的全球性品牌，像它在1879年发明的象牙皂（Ivory Soap）、1912年的Crisco起酥油、1946年的汰渍（Tide）、1955年的佳洁士（Crest）、1961年的帮宝适（Pampers）、1972年的Bounce衣物柔顺剂、1973年的Dawn洗涤剂、1983年的Always卫生巾、1998年的纺必适（Febreze）芳香剂和速易洁（Swiffer）拖把。此外，宝洁还收购过很多大品牌，比如吉列（Gillette）和潘婷（Pantene）。公司在20世纪20年代率先运用了市场调查。就连肥皂剧也是因宝洁而得名的（因为这些电视剧总是插播宝洁的肥皂广告——译注）。
毫无疑问，宝洁的过去是光荣的。但是现在呢？这家公司拥有21个年销售额在10亿美元以上的品牌，但在近10年里，却没有能够靠自己开发出一个全新的同级别产品。汰渍洗衣球（Tide Pods）在2012年确实突破了10亿美元大关，但那只是汰渍洗衣粉的一种新的使用方法，并非新产品。
恢复创新并非易事
2016年11月起担任宝洁公司首席执行官的戴怀德（David Taylor）坚称，新品荒将很快结束。公司正在重组研发部门，把权力从远离市场的高管那里下放给各类产品的主管。首席技术官凯茜?菲什表示，公司正再次聚焦于能够改变人类生活的突破性技术，用她的话说，就是能够让顾客难忘的体验。“我们会让他们惊叹”。她说：“过去，我们做了很多没有能够给顾客增添价值的事情，甚至可能更加糟糕，我们开始让顾客不想购买我们的产品。”
戴怀德认为，好苗头已经出现了。公司推出了一些不错的新产品，比如更加“绿色”的衣物洗涤剂汰渍Purclean、供洗衣机使用的香味洗衣颗粒Downy Unstoppable以及车内空气清新剂Febreze Car。虽然这些产品都只是旧品牌的拓展，但是它们都采用了新技术。后两种在推出的第一年各自实现了3亿美元的销售收入。即便对于宝洁这样的大公司，这些也是值得称道的成绩。
戴怀德希望宝洁能尽快重新找回它的“主宰地位”。这些年来，公司一直处于管理混乱和战略决策失误当中，还饱受美元升值等宏观经济现象之苦。因此他的任务绝不轻松。宝洁的销售收入在2012年创下了历史新高，达837亿美元，之后便停滞不前，随着公司开始剥离品牌，销售收入一路走低。在过去17个季度中，宝洁半数以上的品牌在14个季度里的市场份额下跌。公司的营业收入在过去5个季度当中有4个季度低于分析师的预期。这段时期宝洁的股价几乎不动，在过去两年里仅微涨6.5%，相比之下，竞争对手高露洁（Colgate）的涨幅达23%，标准普尔500指数上涨了29%。
公司还出现了人才枯竭。即便是天才领袖雷富礼（A.G.Lafley）回归担任首席执行官，也无法解决这个问题。2013年，他亲手选定的继承人麦睿博（Robert McDonald）在强烈的批评声中下台，雷富礼被迫回归。导致麦睿博被赶走的争吵平息了，但认为公司最终能够好转的乐观信念也没有了。58岁的戴怀德是为宝洁工作了36年的老员工，在我打算撰写本文之前他从未同意接受正式采访。
一家全球性的大公司一旦跌倒，再想站起来是很困难的。看看惠普，自从迷失方向之后，就一直在拆分自己。还有柯达、雅虎、索尼、西尔斯。当然，宝洁还没有遭遇到致命威胁：在2015年，它还能够取得70亿美元的净利润，还是一家重量级的消费品公司，但它现在已经难以找回从前长期吸引着营销、品牌和科技人才的威力、魔力和统治地位。
麦睿博令人失望
首席执行官的更替是一件复杂、通常很混乱的工作。比如迪士尼公司，就一直难以为它的首席执行官鲍伯?艾格（Bob Iger）找到未来的替换人选。在维亚康姆，那些为了争夺控制权与93岁的萨默?雷石东（Sumner Redstone）大打出手的人也无力找到他的继任者。可是，在2009年，当雷富礼准备离职时，宝洁并没有这样的麻烦。当时，他掌管宝洁已经10年，实施了很多革新和重建，还在2005年主导了对吉列公司的570亿美元收购，让公司的规模翻了一番。
宝洁喜欢提拔内部员工担任高管职务。人才管理和继承人规划曾经被认为是它最大的竞争优势。公司最大的商业机密之一，并非是洗衣科技或者尿布制作方法，而是它的“人才管理书”（Talent Portfolio）。这是一本蓝色的活页夹，里面包含有公司的前120个职位的备选人的相关数据，以及更低级别的一些可能的人选。2009年，我得以看到这本蓝色活页夹的内容。当时，我正在报道时任宝洁首席运营官的麦睿博接任雷富礼的过程。
尽管精细复杂的流程令人印象深刻，但结果却是一团糟。公平地说，麦睿博在上任时的运气不好，先有金融危机，接着又是令人痛苦的全球经济衰退。但事实上也证明，他是一位制造分歧的领导人。他制定的目标太多，几乎没有人能够抓住真正的重点。他还缺少一位权力强大的董事长支持。雷富礼在麦睿博上台之后只当了6个月的董事长就辞职了，留下麦睿博独自应对危局。
麦睿博（左）面对危机处置失当，没能延续雷富礼（右）的辉煌
在雷富礼的第一个首席执行官任职期间，很多决策虽然在当时领先于时代，但事后证明，它们造成了复杂的后果。公司在北美市场上以溢价产品为主，比如玉兰油（Olay）的高端润肤霜，但是在金融危机期间，当购买力下降时，这些产品就面临着风险。雷富礼还决定，将更多的权力赋予“全球业务部门”，使得一些拥有长期影响力的品牌和地区经理难以利用他们对于本地市场的见解。
此时，“创新”在宝洁不再意味全新的创意，而是变成了对现有产品的微调，光是潘婷就推出好几种，比如适用于卷发的潘婷和适用于中等厚度头发的潘婷。宝洁的前副总裁韦尔纳?盖斯勒（Werner Geissler）说：“相比于改写游戏规则的创新，宝洁的研发人员在化妆品升级上面用力过多，有些产品的定位太相似。”
发展中国家的中产阶级正在不断壮大，这意味着消费者支出将大幅增加。宝洁进入这些市场貌似合理，但是其中的变数超乎预期。麦睿博在任职期间的工作主要是打入发展中国家市场。他在2011年宣称，宝洁到2015年将新增8亿新顾客，主要来自于中国、俄罗斯和其他新兴市场。他当时说：“转移重心是关键。”
麦睿博的预言根本没有实现。宝洁之后发布的销售和盈利数字一再让人失望，股价因此下跌，退休员工大为不满，要求麦睿博下台，因为他们的退休金是以股票形式支付的。当激进投资者比尔?阿克曼（Bill Ackman）买进公司股票并谴责麦睿博领导无方之后，他们的愿望实现了。一个反应迟钝的政治官僚机构看来已经迷失了方向。
2013年5月23日，麦睿博突然从宝洁辞职，当时年已66岁的雷富礼回归。雷富礼再婚之后搬到了佛罗里达，从事铁人三项运动，业余时间做私人股权投资。如今，他再次回归到曾经光荣引退的公司。宝洁的董事会相信，他是将公司带出深坑的不二人选。这显然说明，在那本厚厚的蓝色活页夹里，并没有太多的高级人选。
雷富礼传奇不再
但是，2.0版的雷富礼也像是品牌延伸，而非突破性的创新。这个版本的首席执行官更加老迈，精力不足，相比第一个任期，雷富礼给自己工作的定位更加狭窄。从前，他是不知疲倦出差，大谈什么是顾客的需求；这次，他主要待在幕后，利用新学的私人股权投资技能来评估哪些品牌和领域值得关注，哪些应该放弃。他不再在季度盈利预告会上发表讲话，拒绝与媒体互动。他甚至不愿意搬回辛辛那提。宝洁在每个周末要用公务机把他送回佛罗里达，单在2015年，这项费用就高达51.2万美元。
雷富礼从前凭激情前行，如今的动力似乎来自于义务，或许还有一个愿望：保护他的遗产。2016年12月，他在加州大学洛杉矶分校的安德森管理学院被人提问：为什么回来？他回答说：“简单地说，就是责任和未了之事。”
在某些方面，雷富礼准备废除他在多年之前采取的一些举措。2014年，宝洁宣布，将进行一次大清理，出售166个品牌当中的116个，其中有好几个品牌是从前在雷富礼的支持之下收购的，比如公司在2003年以70亿美元买下的威娜（Wella）、2001年以50亿美元买下的伊卡璐（Clairol）。2015年，科蒂集团（Coty）同意收购威娜、伊卡璐连同其他40多个品牌，作价125亿美元。宝洁在2005年收购吉列时还买下了金霸王（Duracell）电池，2016年又把它卖给了沃伦?巴菲特（Warren Buffett）。巴菲特以价值5200万美元的宝洁股票换得了金霸王电池业务，这似乎也是他对宝洁整体前景投的不信任票。
雷富礼的复出未给宝洁带来实质性改变
雷富礼以及后来的戴怀德都对公司的中国业务进行了再调整。宝洁早在1988年就进入了中国，但是低估了中国高端消费者的增长，仅专注于中低端市场，在高端领域不如竞争对手。调查机构欧睿（Euromonitor）称，宝洁在中国的市场占有率目前为37%，比2010年下降了近5个百分点。戴怀德在最近的一次会议上说：“我们太把中国当作发展中国家了，殊不知，中国拥有世界上最挑剔的消费者。”宝洁目前正在努力进入中国的高端市场。
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