董策上任不到1年就离职，外界说万达电商受挫、梦断。
“受挫”很明显，2012年至今，万达电商已历经两位CEO、两位COO，如此频繁怎么都说不过去。但要说“梦断”，肯定属于夸大。野心十足的王健林，怎么可能会放弃O2O领域呢?互联网时代，往前看，这个是万达集团层面的战略，决不仅仅是一个万达电商的事。
实际上，尽管两任CEO离职引发争议，他们还是做了些工作，尤其董策，过去近一年，在万达O2O商业模式上，毕竟还是搭了一个架子。万达为了电商所做的配套，比如软件、支付、后台以及围绕万达广场等线下资源的整合，进展还是很明显。
受挫也在情理之中：一是中国乃至全球，确实还从来没有一个如此体量的O2O平台，行业没有参照，万达确实在摸索、探索;二是万达集团成员企业众多，即便初期只依托万达广场做文章，由于O2O领域不同于实物电商，它需要一个更长周期的试错过程，这对于团队来说，是一种折磨与煎熬;三是万达集团的文化看上去还不够开放，王健林的抱怨里，透露着他对这一领域的诉求过急，他对职业经理人的期待太高，实际上，O2O领域，它要的是熟悉公司内部，兼有技术视野、系统整合能力的人。
辞职信里，董策将这一案例称为“人类有史以来最大规模的互联网应用系统平台”，虽然语言宏大，但并不过分。只是，这个空降兵，我真不太相信这个上线的平台，能发挥什么效果。
王健林说，外面过来的都想着“卖货”。这个点评我相信是真的，也很传神。
O2O的非标化与实物电商的标准化，实操层面不一样。前者一落到线下，就会出现千奇百怪的问题。实际上，O2O这个概念本身就是一个大杂烩，里面有许多探讨、模式的路径，绝不存在一一种模式包打天下。董策这么短时间，搞出人类有史以来最大规模的平台，说白了，它肯定是个十分笼统、粗糙的东西。
消息说，董策善用PPT说话，做得美轮美奂，但传递的信息，最终不符合实情，未经过万达内部调查人士的考验。
无论真假，这里面至少说明两个问题：一是董策身上带有太多职业经理角色，迎合内部文化太多，做的实事不够，无法驾驭内部资源;二是万达太讲究汇报，PPT文化浓厚，意做啥事都要有清晰的规划，一步一步来。这个并不太适合互联网业，O2O需要一个长周期摸索过程，不可能这个短时间给你拿出清晰的东西。
不要说万达，就连本土涉足最早、坚持时间最长的大众点评，至今也在不断探索中。
整体来说，万达O2O受挫谈不上什么大事，它符合这个行业目前的现状。
当然，若要反思，我倒是觉得更多在于万达集团层面。不揣固陋，我提点建议：
一、尽管万达电商属于一个独立的子公司，但是，在策略制定层面，不应该将它放在子公司层面上，而应该站在集团的高度定义它的未来，给它充分放权，给足试错空间;
二、保障与操作层面上，万达应该在集团最高层面设置一个CIO角色，它应该与总裁、CEO都属于最高决策层，一级部门，不应该用二级部门的职能服务万达电商。
在一个互联网+时代，CIO属于一种站在信息化角度制定最高战略的角色，它不是侧重研发的CTO，也不是侧重营运的COO。严格来说，它是公司资源最高的统筹者，当然是在集体决策的制度下，它必须有决策权。
不久前，上海CIO联盟成立时，前工信部副部长杨学山曾如此定义这个角色：可以不懂微观技术，但必须具备充分理解前沿技术的趋势、技术的商业价值的能力，应时刻观察行业领先企业尤其全球标杆企业的技术动向，把握行业演进规律，技术隐含的先进理念;知道哪些是昙花一现的概念，哪些是不变的规律，然后结合当前企业自身的现状，整合更多内外要素，制订全局策略。
他认为CIO的作用“不是定性，而是定量”，要时刻意识到投入与产出。
老实说，我并不熟悉万达集团在这个职能上的岗位设计，但从过去一年万达电商变动的信息来看，它似乎缺乏集团CIO的支撑，这个岗位似乎缺失。
我尽力不去猜测一个家族企业是否有重置这个岗位的心胸，但我觉得，如果万达不在最高决策层给予集中统筹的角色——也许不叫CIO，也许王健林本人可以担纲，万达想迈过目前的坎是很困难的。两任CEO走人，业务谈不上受挫，关键是人心、团队的信心，还有外界的言论压力。
当万达持续以高薪挖人的时候，我觉得它的心态并不开放，依然带有急功近利的诉求。这样下去，它连续受挫的可能性会更大。后任CEO做一票走人的几率会更高。从而，这会形成一种恶性循环。挖人的成本非常高，走人的口碑、品牌伤害非常大。
在我看来，万达此刻不应急于招人，应以现有团队为基础，继续推进、调整方向，关键的团队领导者，应该在内部产生，而不要再用空降兵。O2O领域，BAT的人不好使，BAT有大规模的O2O平台吗?
O2O行业具有本地化、在地化、商圈化的特征，不可能简单复制，它对生态的诉求远高于实物电商。因此，起步阶段，不要企望立刻出现规模效应，应该依托现有的线下资源，做深区域、商圈。大众点评过去之所以被称为“慢公司”，其实真正反映了这行业的特点，就算你烧钱，它也快不起来。目前大众点评之所以显得快，一是在于团购业务冲刺，二是在于10多年后，尤其在组织架构与平台变革、多起B端收购案之后，生态越来越深。
从单体企业来说，国内没有哪家企业具有万达强大的线下资源能力。它确实有着成功的基础。但是，就像许多资源型企业一样，你看上去越牛逼，你越容易产生依赖，视野反而只局限自身的资源，而忽视开放的途径。
万达广场业务涵盖百货、美食、影院、KTV等领域。万达集团还有酒店、文化、旅游等众多板块，每一块都具有独立成长的空间。但是O2O行业本地化、商圈话耕耘的特点决定了万达这种看似庞大的体量，其实很难立刻统一为一个集中的平台。技术层面当然可以实现，但是每一个万达广场，每一处线下资源，它落地服务都有差异，商圈与小气候都不一样。
当王健林期望立刻出现一个统一的平台时，万达，这个庞大的巨人，恰恰受困于自身在区域市场的分布。它过往的优势，隐含着消解自身努力的反作用力，以及巨大的统筹成本。
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