国信18支凶猛部队各占山头 500投行像饿狼寻食

　　国信保代120人，18个投行业务部门采用项目组承包制，凭本事吃饭，部门之间几乎没有交集。

　　胡华勇有足够理由感到骄傲。

　　从成为第一批保荐代表人以来，胡华勇就一直在国信证券。最初，他只是一个普通的保代，跟现在工作在国信的120个保代一样是庞大机构中的一员。

　　胡华勇现在站到了这个机构的顶端，国信投资银行事业部总裁。他拥有一支足以笑傲国内任何券商的投行队伍。这也是国信证券最乐于谈论的宣传点。

　　投行部接近500个工作人员，保代达到约120个，准保代约50个。仅保代的数量就足以媲美一家中型券商的整个投行部门。

　　2004年保荐制实行，迄今为止，国信投行的业绩也称雄业界。从2004年5月截至今年5月16日，国信共完成IPO项目90个。其中，2010年完成31家。这一年投行净收入17亿元。

　　没有人质疑国信在行业的地位。他们给自己的评价是综合实力第三名。

　　谁还记得那个1996年年底的深圳国投证券?掩盖在君安、华夏、国泰等券商的光芒下，与中信、中金一起韬光养晦。

　　也没有人知道，将人海战术应用到极致的国信投行，如何颠覆自己。

　　18支凶猛的精锐部队

　　“国信这两年发展得太快了。”这是另一家投行人士的感叹，业界都擦亮了眼睛想一窥究竟。

　　国信最为人所熟知的是凶猛风格。投行业务部被外界称为“独联体”，有能力承揽到项目就能去做。

　　国信投资银行事业部在北京、上海、深圳、杭州分设了共计18个业务部门，以数字命名。据国信内部员工说，总部深圳设有大概6个分部，北京2个。

　　2004年，国信投行的队伍从150人减少到70人。也是在这一年，保荐制度开始实施。在保荐制之前，国内普遍采用额度制，上市额度由地方政府调配。政府选择企业、推荐企业。胡华勇有一个深刻体会：“保荐制就是把这个权利放给了证券公司、保荐人，由保荐人去选择企业。”他说：“以前国信投行没有权利选择企业，只有跟地方政府搞好关系。”

　　国信证券投行业务二部总经理廖家东现在还记得1990年代刚进入国信证券的时候，最尴尬的是不断向客户去说明深国投证券究竟是一家什么样的证券公司。1997年，他跟一位领导到一个自治区承揽业务，多方沟通之后，才有一位分管证券业务的区领导答应接见他们，但是一得知公司的资产规模、相关业务后马上就表现得意兴阑珊了。

　　2004年尚只是预示着一个转折的可能性，这一年，国信三个IPO项目成功上市。保荐人有胡华勇，有现在国信上海部门老总吴卫钢，还有因涉嫌PE腐败而正被通缉的谢风华。

　　2007年，国信投行IPO项目迎来了一个小高潮，全年完成16个项目。2010年则是最为辉煌的一年，全年完成31个IPO项目。今年截至目前，国信完成IPO项目16个，居行业首位。

　　荣盛石化(002493)这个项目国信做了3年，由业务十七部负责。胡华勇称这是国信投行“迄今为止最大的一单IPO”。该项目募集资金30亿元。荣盛石化的董秘全卫英评价国信投行为“狼性团队”。

　　胡华勇每个月都要主持一场绩效分析会，针对18个业务部门的绩效进行实时跟踪。这18个业务部门之间不进行合作，财务独立，各自分别承揽项目，完成项目。内部员工告诉理财周报记者，分部之间存在竞争关系。尤其在争夺项目方面需要协调。

　　投行大船的困惑

　　国信的投行大船上挤满了人。事实上，人海战术是国信的一贯做法。

　　2004年，国信投行队伍从150人减少到70人后没多久，国信承接了大鹏证券的投行业务，团队增加了30多人。

　　2005年开始，国信逐渐从其他券商处直接引进整个项目团队，队伍迅速恢复到150人的规模。2007年一年，国信投行再次增加了100多人，规模达到约300人。投行团队依然称雄国内券商。

　　到2010年，国信的投行团队更是接近500人。

　　去年的年度新员工培训会议上，胡华勇对众人说：“目前，在国信整个架构里面，冲在第一线，真正发挥作用的，都是1997年到2000年和2004年、2005年这两年招聘进来的人。”

　　1997年到2000年这一批的代表是吴卫钢、张群伟，他们分别是上海几个业务分部的总经理;2004、2005这一批的代表是龙飞虎，他现在是投行督导办公室主任。

　　人虽然多，国信投行采用的是项目组承包制，简单说，就是个体户模式，各干各的，凭本事吃饭。由此，将员工积极性发挥到极致，从而将国信投行模式做到极致。

　　一位已经离职的原国信北京分部的保代告诉理财周报记者，因为在北京，他从没去过深圳总部。不同业务部门之间几乎没有交集。

　　另一位国信保代则告诉理财周报记者，具体有多少个业务部门他并不清楚。“十七八个，业务部可能分拆、合并，发生变化。”平均一个业务部大概有“三四十个人”。如果有项目的时候，业务部内部再组建起一个4-5个人的小组去做一个项目。

　　“业务部之间当然存在强弱关系，有些部门承揽能力强一些，项目多一些。”根据理财周报记者拿到的资料，2010年，所有业务部中，业务六部表现最为突出，实现净收入近3亿元。有8个部门项目净收入超过1亿元。

　　可是，在2010年以前，每年都有业务部门出现亏损情况。

　　业务部之间财务独立，据外界投行人士分析说，项目小组的费用应该都是统一在业务部报销，发奖金的时候可能小组与小组之间就不一样了。

　　但上述人士认为，在这种模式下容易出现资源浪费。比如一个业务部的保代正闲着，另一个业务部缺一个保代，却无法实现调配。人力成本也相当高，物极必反。让胡华勇头痛的，也正是这种被国信证券做到极致的项目承包制。胡华勇本人也曾向同行问计，该如何突破国信当前的投行机制瓶颈。

　　但是该人士称国信的这种模式也有自己的好处，至少需要裁人的时候可以直接裁掉整个业务部。

　　而国信这种项目承包制也在某种程度上，促成了“山头主义”文化。国信这种“山头模式”自有其历史渊源。胡华勇本人出身于国信的一个团队，他是从团队中成长起来的，不仅仅是他一个人，国信现在的诸多高管，比如龙飞虎、廖家东、张俊杰、吴卫钢等人都是从国信的团队中成长起来的。他们更习惯于单个团队的管理模式。

　　保荐+直投 投顾背后的风险隐忧

　　国信投行“包工头”模式，在某种程度上，也成为国信投行的敞口风险。

　　“国信投行队伍庞大，保荐人多，包工头这种模式太粗放，质量控制难以统一。国信投行在内部管理环节上还是比较薄弱的。”上海一位长期跟踪国信证券的机构人士表示。

　　时间证明，国信投行保荐的项目不乏上市一年即业绩变脸的情况。2010年，国信证券保荐上市的31家公司中就有5家，上市不到一年，业绩出现变脸。其中，永安药业(002365)净利润下滑29.12%，中南重工(002445)业绩下滑26.9%、亚星锚链(601890)业绩下滑20.14%。

　　而加剧国信投行风险的是，国信运用自如的保荐 直投模式。

　　券商“保荐 直投”模式素来遭外界诟病。国信证券充分抓住了这个处于政策灰色地带的机会。

　　胡华勇在担任国信投行事业部总裁的同时，也是国信全资子公司国信弘盛的董事长。国信弘盛主要负责直投业务。

　　除胡华勇之外，投行部门的龙飞虎、龙涌、郭永清、张建军等保代也都是国信弘盛投资决策委员会的委员。

　　根据国信弘盛网站数据显示，该公司所投项目中已有6个成功上市，这6个项目的主承销商皆为国信证券。

　　除了内部暧昧合作外，国信投行还把利益链条伸到了外面。

　　国信与深圳和泰成长创投之间的关系一度引起过外界诸多揣测。投行与创投机构的关系早已不是秘闻。一家创投机构的负责人告诉理财周报记者，创投与投行或多或少都有合作。

　　深圳和泰创投曾四度搭上国信证券的便车，在IPO前精准入股，越来越引发公众注意。

　　去年3月江西三川股份(300066)上市以后，深圳和泰创投与国信首度携手亮相。此后，在国信证券保荐的安居宝(300155)、恒大高新、江粉磁材中，深圳和泰创投幽灵般如影随形。

　　深圳和泰创投的40位自然人股东来自广东、北京、江西、浙江等全国多个地方，各自有工作或者无业，但均不与国信证券存在关联关系或者代持。尽管相关方已经出示了深圳和泰创投和国信证券不存在关联关系的证明，但必须承认的是，国信证券是深圳和泰创投的财务顾问。

　　国信的矛和盾：对立纠结又神奇统一 到底做什么样的券商

　　在中国券商版图上，国信证券是正统中的异数。

　　没有一家证券公司像国信证券那样，有如此多的对立纠结的逻辑和体系，但最终又神奇般地统一。

　　也没有一家证券公司像国信证券那样，极其成功，又如此失败。

　　它浸润着开放之窗深圳生猛的海风气息，却又打上地方国资的体制烙印。

　　它有着极其灵敏的市场嗅觉和应变能力，却又臃肿庞大、战略改革迟缓。

　　它曾经如此激进张扬，现在却低调而茫然若失。

　　它求贤若渴高薪挖人，却不吝施以最严苛的机制。

　　国信为什么能成为国信?国信为什么只能成为现在的国信?密码，在不断被破解。

　　我们关心的是，如此多重矛盾中，国信证券离真正伟大的证券公司到底还有多远?

　　矛盾体国信的对立与统一

　　规模庞大的国信证券有着一套复杂的机制，事实上奉行的，是一套极为简单甚至粗放的哲学。

　　国信证券最让竞争对手困惑的是，表面上高效灵活、高度市场化，实际上又国企体制化、臃肿迟缓。

　　从某种意义上说，国信的业绩是靠最原始的“人海战术”撑出来的。公开资料显示，国信证券目前有员工11876人，人数规模在106家券商中排名第二，仅次于中信证券(600030)15476人。目前，国信证券三大精锐部队集中在经纪业务、投行业务和经济研究所。经纪业务上，在42个城市有68个营业部，客户经理数以千计;投行业务上，团队人数近500人，有18个投行项目分队、120个保代、52个准保代;经济研究所有100个研究员，首席分析师14个。

　　靠着这种人海战术，国信凭借区区六十几个营业部做到稳居排名前5位的总交易额。投行收入位列行业前列。

　　“国信这种人海战术在牛市时没问题，但一旦到熊市，负担和风险就非常大。”上海一位券商人士表示。

　　而国信证券的焦灼还在于，相较广发、平安，国信的公司治理还停留在国企机制主导阶段。

　　“只要不涉及公司治理和高管治理的业务层面问题，国信的反应都很灵活，步子很大胆。也正是这种让人无法模仿的市场灵活应变能力，成为国信的核心竞争力。”

　　“但是，一旦上升到公司治理层面，就裹足不前。胡关金离开后，国信证券在公司治理机制上，还是没有明显突破。”一位长期跟踪国信证券的机构人士如此感慨。

　　国信的第二个矛盾在于，既高度协调，又混乱无序。国信证券奉行“个体户”经营，通俗地讲，就是包工头承包制。很早以前，国信就将营业部定位为“独立的经济单元”，大量放权营业部总经理。营业部间竞争关系远大于合作关系。

　　国信投行业务更是典型的“大公司，小作坊”运作。18个投行业务分队，人数不等，多则几十人，少则十几人，采取项目承包制。员工可申请成立独立部门，组建小队伍，独立核算、自负盈亏。这种放养和无序，让国信拥有了市场活性，但也难以标准化和流程化，更难以高效化。

　　国信模式和人才机制的艰难考验

　　总结起来，国信模式是“人海战术“和“狼性文化”的结合。把两者结合到极致，便是国信的成功之处。但越是成功，越有可能物极必反。

　　关于国信证券人海战术，可以算一笔简单的账。

　　2010年，国信净利润31亿，员工11876人，人均创造利润26万。而中信净利润121亿，人均创造利润78万。也就是说，中信1人创造的利润抵得过国信3人。

　　再以人力成本最高的投行部门为例。国信2010年承销48个项目，其中IPO32个。而国信有120个保代，若以每个项目两名签字保代推算，有将近1/4的保代颗粒无收。

　　相比之下，2010年，平安证券投行部却凭借只有国信一半的保代规模赚了24亿，比国信证券还多赚6.6亿。

　　“胡华勇(投行事业部总经理)自己也很苦恼，问我们究竟该怎么突破国信现在的投行机制瓶颈。”深圳一位知名券商投行高管向理财周报记者透露。

　　“国信的业绩是靠人堆起来的。保代的人工成本代价比较高。国信和平安一样，都靠中小项目撑起。但平安采用的是标准化和流水线生产模式，成本控制得很好。”上海一位券商研究人士表示，“中小板和创业板公司的爆发能否持续是个很大的问题。国信必须逐步改变这种模式。”

　　而在人的问题上，最让国信证券头痛的是，高端人才流失严重。典型者，如前国信证券董事长胡关金，前经济研究所所长蒋国云。

　　“在国信证券，高管层很容易碰到天花板，包括决策层面的，很难再突破。胡关金之后，国信的风格越来越保守。归根到底，国信证券对高端人才的激励不够。深圳国资在高管激励机制上，不够灵活。”前述研究人士表示。

　　国信到底想成为什么样的券商

　　从某种意义上说，国信是个有战术而无战略的公司。

　　国信还不清楚自己要成做什么样的证券公司。“事实上，国信这几年并没有多少进步，因为它始终没有解决机制和战略问题。”前述研究人表示。

　　凶猛的国信像一只牙尖嘴利的狼，只是一口一口地拼抢市场，走精品网点路线，并购之路一直走得很犹豫。也正是如此，国信在筹备上市前夕放弃了并购华林证券计划。

　　而竞争对手中信走的是决然相反的路。近年来，中信的扩张以收购营业部和国际化方式为主，战略规划和节奏把握得非常好。相比国信小口小口吃肉，中信更像头虎。

　　国信证券走到今天，靠的是集约化、精品化、人海战。问题是没有人知道，人海战在将来能走多远。