来源：观点网 徐颖珊
北京SKP——世界级的奢侈品百货商场。
要是站在负一层BHG超市货架前，仍琢磨着是狠心买下45块一斤的石榴立马走人，还是多走两条街在三轮车大爷那用十元挑选仨包甜的石榴，就无法真正走入SKP的“世界”。
“一般有钱人”在SKP喝的是4.5元/330ml塑料瓶依云矿泉水，年消费50万元以上黑卡会员喝的是柜姐亲手递上的玻璃瓶巴黎水，国内便利店售价10元/330ml一瓶。
当初北京SKP成立时，便立志要做全北京最具国际感的商场、CBD最大型的高端购物场所，如今似乎也做到了。
2019年，北京SKP创造出单日10.1亿销售神话；2020年全年销售额177亿元，一举超越“学习导师”哈罗德百货；2023年，销售额再达新高265亿元，蝉联“全球店王”。
然而，市场遇冷之下，2024年中国头部重奢商场玩家都挠破了头，纷纷思考消费降级下如何弥补高奢销售的缺口，从而穿过风暴。
作为全球高端百货零售之王的北京SKP，同样受到奢侈品增长瓶颈的波及。
据业内消息人士称，北京SKP2024年销售额或回落至220亿元区间，同比跌幅约17%。
华联的选择
有人说，北京SKP的成功是因为做对了两件事。
一是自2006年成立起便始终坚持高端定位；二是与台湾新光三越分手两年后的2014年成立了买手团队。
北京SKP的前身是新光天地，当初成立的目的是想借助北京华联进军大陆，进而布局中国零售高端市场。
而新光三越百货由台湾新光集团与日本三越百货在1989年合资成立。
新光天地开业的600多个品牌专卖店中，首次进入大陆市场的国际奢华品牌多达90个，使其在短时间内迅速站稳高端百货业“一哥”地位。
据一位知情人士透露，当时为了让北京新光天地引入更多抢眼品牌，新光三越在招商等环节采取了策略性调整，牺牲了部分台湾方面的利益。
新光三越百货和北京华联，一个有经验，一个有“国家队”背景，本是天作之和，但也无法摆脱股权对等的宿命。合作六年后，双方因管理权之争而分道扬镳，新光天地也由此改名SKP。
2014年，北京SKP更名，场内布局大动刀，新设4F高端女鞋沙龙与2F男士精品楼层，这一切都被媒体统称为“去新光化”，但其实SKP真正改变的是经营模式。
新光天地是早期中国地产商的缩影，承担着大房东角色，除了个别商品类别，盈利主要靠出租商铺收取租金、管理费或者联营抽成等。
数据来源：公开资料、观点指数整理
从业态结构上可以看到，新光天地零售占比仅60%，而餐饮占比达到了25%。但如今，“去新光化”后，北京SKP零售占比提升至87%，餐饮占比大幅下降，更符合百货“好买”的性质。
更重要的是，个性化消费趋势愈演愈烈，若再依靠简单的“收租金”经营模式，百货行业必然会走向衰弱。
在SKP之前，北京只有西单老佛爷是以传统百货公司形式运营，除了招商联营外，还有一部分男女装采用直营采购的模式。
自营模式的主要优势在于拥有经营控制权，通过自主采购和自主销售，控制价格、品类、商品结构，在日趋激烈的市场竞争中取得差异化优势。此外，自营模式还能够获得全部经销利润，扩大利润空间。
2014年，华联集团董事长吉小安或许是嗅到了市场的潜在危机，或许是想走一条与新光天地不一样的路，又或许是觉得西方百货的模式更值得借鉴，于是他当即拍板，“SKP要成立自己的买手团队！自己的买手店！”
自那年起，吉小安陆续组建完整的零售、采购团队，招募了包括品牌买手、视觉陈列，零售运营等相关职位人才，将传统百货的经营模式转变为兼具直营采购模式的精品百货公司。
目前，SKP有了自己的多品牌集合店——SKP SELECT。从全球采购时尚前沿的设计单品，集聚国际高级男女装、独立设计师作品、精致鞋履、品味珠宝、趣味配件、美妆香氛及家居饰品于SKP SELECT，建立了一站式购物体验目的地。
据悉，SKP SELECT中引入了多个美国、英国、日本、意大利等先锋设计师的设计品牌，如JW Anderson、CECL、DSQUARED2、JTL SANDER、SACAL、CFCL、THE ROW、JUUN.J等，甚至部分品牌在国内还未开设专柜店铺。
一位从事零售业多年的资深人士告诉观点新媒体，如果买手选品独到，定价不错，收益就很可观，“同样一件产品，在不同渠道的买手店差价400多元也是再正常不过的现象。如果是热门款或稀缺款，差价只会更大。”
然而，买手店看上去很性感，实则骨子里的商业模式却是脆弱和薄利的。
前期投入成本高是一方面，除了门店装修费用外，国外设计师品牌订购都需要比较高的资金成本，包含货物成本、贸易成本（加点）、国外运输费用、关税、清关仓储费、国内运输费等费用。
这些费用投入在短期内通常都难以转化为直接盈利，从而会给买手店前期造成较大资金压力。
值得注意的是，为了确保部分商品在店内是独家销售的，SKP就必须对其买断。自买自销，不仅需要一定的资金支持，更考验买手对市场的精准洞悉。
若选品出现偏差，就会影响商品的周转率、库存成本和运转灵活度，增加资金压力。
据悉，北京SKP在招募买手时，一个条件是必须具备海外留学背景，而目前买手团队规模约200-300人。
此外，并非所有品牌都能买断，为了吸引独家新品牌入驻，SKP只能选择第二条更冒险的路。
吉小安的野心
野心有多大，风险就有多高。
对于不能完全买断获取独家经销权的品牌，用特许经营模式就成为了SKP扩宽生意版图的重要砝码之一。
特许经营模式类似于加盟，在采购方面和直营模式十分相似，两者均需自买自销、自负盈亏，需要承担高库存风险与高资金压力，但有自主定价权，卖得好利润就高。
据悉，“紧身衣之王”Azzedine Ala?a在2014年入驻北京SKP开设亚洲首店时，采用的就是特许经营模式。除此之外，已经关停的珍珠鞋鼻主Nicholas Kirkwood，当初也是SKP以特许经营方式招揽到的独家品牌。
不过，对于百货公司、多品牌制买手店来说，特许经营虽能利用品牌知名度快速扩张市场，但成本和风险会更高，且灵活性远不及直营采购。
直营采购可以随时停止进货，但特许经营不行。
“不管卖得出去卖不出去，都得按规定额度进货，直到合同到期，即便销售达不到预期结果。”一位零售商指出，除了要按照采购限额买货，百货商场还要支付相应的市场、培训费用。
就目前环境来看，直营采购和特许经营的风险似乎比利润还高。
或许吉小安也考虑到了自营商品对资金占有的压力，但又需要独家商品的竞争优势，所以截至目前为止，自营买手店在北京SKP场内占比仅是小部分，大部分零售业务都是通过联营式进行的。
联营模式简单来说就是，品牌和SKP约定一个营业额，然后按照一定扣点比例进行分成，这一模式和恒隆广场等购物中心对重奢品牌的运营逻辑是一样。
假设，品牌和SKP约定每月营业额为100万元，扣点比例为20%，如果品牌当月营业额为200万元，那么品牌当月需要支付40万元给SKP，剩下160万元就是品牌的收入。
对于强势的头部奢侈品牌来说，它们不愿意把产品批发给百货公司，必须自己严格控制渠道，从而控制价格。
路易·威登家族第三代的女婿雷卡米尔将上述行为称之为 “垂直整合”。
亨利·雷卡米尔接手LV后发现，若设零售中间商，包袋标价至少翻一倍，但集团赚的钱并没有因此变多；可若无中间商，集团利润则能从15%-20%直接涨至40%。
此前，观点新媒体采访广州一位资深商业地产商时，他也提及，类似LV、Chanel、Gucci、Dior等六大蓝血品牌，以及Givenchy、Valentino、YSL在内的8大红血品牌，他们的扣点比例通常较低，6-8%左右。
尽管扣点较低，但头部品牌销量过硬，且场内品牌数量多。
据观点新媒体不完全统计，目前SKP是拥有奢侈品牌最多的商场，尤其是在重奢数量上，更是超过了上海恒隆广场和上海IFC。
据网传销售数据，2023年2月，北京国贸LV店销售额高达3亿元，而上海恒隆广场LV店也不甘示弱，达到了2.65亿元。若依据7%扣点规则计算，恒隆广场仅凭这2.65亿元的销售额，就能从LV门店获得约1855万元“租金”收益。
然而，这一模式也暗含风险。在固定扣点模式下，一旦高端奢侈品牌销售业绩出现波动下滑，商场直接收入也会迅速缩水，影响立竿见影。
更为复杂的是，为了能吸引国际头部品牌入驻，商场在签约时通常还会与品牌签订反保底协议。这意味着，若品牌门店未能达到预设销售额，非但无需向商场缴纳租金，商场反而需要依据协议，以某种形式补偿品牌的损失。
在此共生关系下，SKP的角色已远非单纯的地产商所能涵盖，更是要做一位精明的“运营者”。
况且，2024年对于奢侈品行业来说，是充满挑战性和不确定性的一年。
市场的转变
2024年市场温度突变，法国奢侈品巨头LVMH集团最早感知到。
2024年第一季度，LVMH集团除日本以外的亚洲地区(以中国市场为主)同店销售额下降了6%。到了第三季度，亚洲市场收入大跌16%，全年有机收入降低11%。
又何止LVMH集团，开云集团也表现失利，第一季度负增长16%，第三季度为-30%。
Prada集团和爱马仕之所以还能保持前进态势，前者靠的是年轻女性群体，打造miumiu富家千金人设；后者靠的是涨价，将“壕无人性”贯彻到底，“马，不是谁都有资格养，尤其是稀有品种”。
尽管如此，相较2023年的增长速度，也还是进入了减速地带。
2025年1月21日，贝恩公司在《2024 年中国奢侈品市场》报告中指出，2024年中国大陆的奢侈品市场下降18%至20%，业绩回落至2020年水平。
麦肯锡最新发布的研究同样表明，2025年全球奢侈品市场将仅增长1%至3%，与以往动辄双位数的大跃进式增长相比，无疑是杯水车薪。
在此背景之下，重奢商业地产商也同样犯起了愁。
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