例如，在靠近校园的地段，海底捞连续开设了食堂门店并尝试推出香锅拌饭，以此吸引校园内的粉丝进行再次消费；在商业区，海底捞在门店外百米内开设了“焰请烤肉铺子”，以促进商场粉丝的进一步转化。
此次，海底捞对“茶水铺”进行了再度升级，在店内或店内的吧台单独区域销售手工茶饮，利用现有业务线的粉丝基础，通过“就近开店+手工现制茶饮”的方式，把火锅客群转变为“茶饮用户”。
2、空间角度：平摊租金成本，实现空间利润最大化
为了应对不断上涨的租金成本，并提升门店单位空间的盈利面积，海底捞近年来积极探索了多种策略。这些策略包括在火锅店内设立零售区域，出售玩具、火锅底料等商品。同时，海底捞还开辟了专门的业务区域，尝试推出下饭火锅菜、现切牛肉等新菜品。
在尝试“茶水铺”的过程中，海底捞同样采取了多元化的策略。这些茶饮铺子通常有三种特点：
一是设在海底捞门店内部，或是将店外的火锅吧台进行升级，这样不仅开辟了新的业务区域，也是对主业的一种补充和尝试；
二是茶饮铺子可以独立运营，专门售卖手打茶饮，同时也作为品牌展示的窗口，彰显海底捞的品牌实力；
再者，这种小店模式节省了人力资源，因为不需要太多员工。
由于这些因素的共同作用，原本可能闲置或不盈利的门店区域得以通过引入新产品和新业态而变得有利可图。这种转变不仅增加了盈利点，也为海底捞提供了试水新业务的机会，最终有效地分摊了这些区域的租金。
3、优势角度：利用品牌+供应链的优势，盘活原有资源，抢占茶饮市场
对海底捞而言，其最大的优势来自两个方面：首先是品牌优势，包括极具影响力的品牌形象和庞大的忠实粉丝群体；其次是稳定且多样化的供应链体系，能够确保各类产品的稳定供应和快速更新。
这两种优势的结合，激发了海底捞的增长野心：将现有优势复制到茶饮市场中，探索是否存在第二个盈利点。
为此，海底捞在茶饮市场上进行了多年的尝试。一方面，它在门店内推出了新的手打饮品，以测试顾客的反应；另一方面，它还开设了独立的奶茶店，以收集市场的反馈。这些尝试中既有成功的案例，也有失败的教训。
这些经验的累积，加上前述两大优势的相互配合，促使海底捞进一步加大了对茶饮市场的投资力度，激活并优化了茶饮领域的现有资源，以抢占茶饮市场份额，实现资源的最大化利用。
4、店型角度：尝试新店型，构建品类矩阵，覆盖更多场景
为了适应市场变化和消费需求，海底捞一直在尝试新的店型。
例如，将火锅与露营相结合，推出了露营火锅店；针对学生客群，结合堂食模式，推出了校园火锅店；与华为合作，提供定制餐服务，开设了企业火锅店；为展示食材新鲜，单独开辟区域，推出了牛肉坊、海鲜坊等特色主题店。
此次，海底捞推出的“茶水铺”是在借鉴上述店型经验的基础上，特别在店内单独开辟空间，尝试运营手打茶饮档口店。
这种新型店铺不仅充分利用了原有店面的位置优势，还以档口形式创新推出“手打奶茶”，标志着海底捞在茶饮市场的新布局，旨在激发原有顾客群体的再次消费，促进业务增长。至于其最终能否取得成功，我们共同期待。
小结：
自海底捞实施啄木鸟计划并精简门店后，品牌成功实现了逆市反弹。此后，海底捞的多元化发展野心进一步增强。
尤其是在今年，海底捞积极推出新业务，不断创新店型，探索全天候及多元化经营模式。最近，公司再次对“茶水铺”进行了升级，并加大了对茶饮市场的投入，以期弥补过去在该领域的不足。
尽管如此，这一新模式是否能够持续运作、实现长期盈利，并最终成为海底捞新的增长曲线，仍有待时间给出答案。
来源：职业餐饮网 特约作者周半仙
共2页 上一页 [1] [2]
红商网优质内容还将同步分发到公众号、视频号、头条号、西瓜抖音、网易号、搜狐号、企鹅号、百家号、好看视频、新浪微博等国内主力流量平台。
