东吴证券的研报显示，海底捞餐厅单店投入约800万元至1000万元。根据海底捞公布的2023年业绩，以同店（2022年和2023年营业超过300天的餐厅）口径，整体同店营业额有293亿元，可比较的餐厅有950家，在这个范畴里，单店营业额为3087万元。如果按10%的净利率来算，单店净利润为308.7万元。以此计算，海底捞单店回本周期在31至39个月之间，也就是三年左右。
餐饮连锁专家和弘咨询总经理文志宏对《财经》表示，目前加盟一家火锅店的整体资金，通常在200万至300万元的量级，海底捞的门槛相对较高。在餐饮服务商窄门的平台上，四个门店数量超过150家的喜虾客、赵美丽、巴庄、卤校长火锅品牌，开店投入的金额在100万至220万元不等。
四个火锅品牌的加盟要求 图源/窄门
“符合海底捞的候选人不难找。”文志宏表示，这样一个800万至1000万元的大项目，与投资一个经济型酒店相似，海底捞门店如果能在三年左右回本，比较有吸引力。
至于加盟门店能否达到海底捞平均10%的净利率，文志宏分析，这与加盟机制有关，包括总部究竟收取多少管理费、供应链费用，总部和加盟商的利益如何分配。
根据《商业特许经营管理条例》，特许人（品牌方）在推广、宣传活动中，不得有欺骗、误导的行为，广告中不得宣传收益。
因此，许多品牌方不会公开说投资回报率、回本周期，但是比如酒店行业的加盟模式由来已久，哪怕品牌方不公布，第三方服务商也会做出数据模型给加盟商看。但是海底捞的加盟才刚起步，尚无相关信息。
另一个来自市场的观点相反，一名茶饮加盟商评价，海底捞要找到真正合适的加盟商并不容易，海底捞加盟的资金要求太高，验资需要2000万元。这样的门槛将很多人拦在了门外，也不在他的选择中。
上述茶饮加盟商告诉《财经》，他符合海底捞的资金门槛要求。但是他更愿意投资茶饮项目，因为回本周期短。他成立了公司，在华东加盟了瑞幸、霸王茶姬、乐乐茶等多个知名咖啡奶茶品牌，一共有20家门店。根据不同品牌，加盟费在70万至150万元不等，也就是说着20家茶饮店，他和团队也投入了2000万元。
这些茶饮项目，有的五个月实现了回本，最长的一年回本。由于茶饮店投资规模小，他可以一边回本一边新开，同时拉一些合伙人加快开店速度，资金的滚动效率更高。
陈建荣虽然关注海底捞的加盟事项，但是他也直言目前不会去申请。“我们还没到养老阶段，以后想养老了，也试试海底捞，投资让他们管理。现在年富力强，应该做自己的创新、自己的品牌。”
谨慎还是玩票？
海底捞一直以细致入微的服务著称，在员工管理和人力成本上有很大投入，要把上千家门店的服务统一化和标准化，本身就不是一件容易的事。因此，它一直被认为更适合以直营方式扩张，此前也从未开放过加盟。
坚持了30年直营，为什么突然开放加盟？
周兆呈表示，直营或加盟，是企业在不同时期对模式的一种选择，并没有好坏之分。“过去30年海底捞一直是直营模式，这为企业发展带来好处，但并不意味着就要一直死守一种模式。”
加盟的好处是，总部与外部资源这个形成合力，比如一些加盟商自带优质物业资源、对本地市场熟识程度超过品牌总部，那么将实现“ 1+1﹥2”的效果。
海底捞现在决定开放加盟，因为有三个条件已经成熟：成熟的门店运营管理和激励体系、强大的供应链能力、加盟的市场土壤逐步成熟。
前两个条件，可以说在海底捞2018年上市时就已经较为成熟，真正的变量是第三条——市场土壤。
近两年来，餐饮业的知名连锁企业放弃全直营模式、开放加盟，是一个潮流。瑞幸、喜茶、奈雪、库迪等一众咖啡茶饮在2021年至2023年相继开放加盟。到了2024年，1月有深圳的乐凯撒披萨、2月有“太二酸菜鱼”母公司九毛九接连“下海”。
“10年前做加盟，和现在做加盟，市场环境、加盟人员的认知完全不同。”周兆呈评价。创立30年来，海底捞内部其实一直在观察和探讨加盟模式，也被外界问及，这次真正开始启动，是从2023年下半年开始。
据了解，目前加盟业务交给一名“老海底捞人”负责。她曾担任过海底捞的轮值首席运营官，目前还在担任大区经理，同时负责加盟业务。
东吴证券分析，通过轻资产加盟经营模式，海底捞能转嫁部分运营成本，提升抗风险能力的同时优化报表质量。预计海底捞将以门店收入抽成作为主要盈利方式，新增加盟门店有望增厚整体业绩。
目前，海底捞对于加盟扩张表达了极为谨慎的态度。百胜中国是当前市值超过海底捞、在港股排名第一的中国餐饮企业，肯德基曾在2023年9月宣布扩张计划——未来三年加盟店占比达15%至20%。
对此，周兆呈说：“海底捞加盟店占比会很小。”
“我们没有定一个目标，几年之内加盟店要达到多少家，只是试水。”他坦言，“全托管模式也只是沙盘推演，在过程中会不会出现新的问题是出乎意料的？肯定会有。因此我们要谨慎、稳健地去做，之后再看加盟能不能真正地复制和发展。如果可以的话，再调整计划。”
周兆呈认为，出于全托管的模式和这种“慢节奏”，海底捞可以承诺，其服务质量、产品标准在直营店和加盟店会保持一致，不会走下坡路。另一方面，也不会出现加盟店太多影响加盟商利益的情况，因为加盟商没有权利随意选址开店，一切决策权都在海底捞。
“全托管在餐饮界是一个奇葩的存在。”陈建荣说，“那么多火锅店的加盟，都是总部培训加盟商，让他自己经营。奶茶店更是无一做全托管，还有要求加盟商必须到店，也就是全职看店。能做全托管的品牌方，自己实力本身就非常强。”
全托管的本质就是直营管理，餐饮业里很少见，因为餐饮个体户多，个体户不用开税票，夫妻档又省了一部分人工成本，加盟店自己管理就比总部直营的利润高。只有名创优品、海澜之家这种大品牌，开大店，才采用全托管模式，因为有品牌溢价，单店营业额高，利润空间大，才能兜得住全托管。
某小餐饮店老板认为，（全托管）就是加盟商带资进组，只有投资的权利，连批评的权利也没有。
但从海底捞的视角来看，强势掌握经营决策，也是对加盟商的一种保护。周兆呈认为，加盟是一个生意，任何生意都有风险，即使是强大的品牌如海底捞，在疫情期间也面临挑战。海底捞能做的，是在引入加盟商业模式的时候，照顾到加盟商的利益，尽最大努力达到双赢。
许多咖啡、茶饮、餐饮都在靠加盟冲“万店”规模的时候，海底捞目前还是“千店”级别，对于这一点，周兆呈明确表示，奶茶店与海底捞的门店规模不同，“万店”不是目标，但是海底捞的市值和营收超过了一些“万店”企业。
周兆呈否认了海底捞通过加盟给资本市场讲故事的说法。目前海底捞的市值为930亿港元左右，宣布开放加盟以来，市值涨了接近200亿港元，但是与2021年2月最巅峰时的4700亿港元市值相比，还在山脚下。
“完全没有这个考虑（通过加盟抬高股价）。考虑这个的话，所有的动作都会变形。”周兆呈说，“如果我们要去迎合资本市场的喜好，那么应该马上说，加盟开万店，资本市场就疯狂了。但是我们一直没有把资本市场的反应来指导企业经营。”
“资本市场的规律很难把控，还是专注自身发展。”他说。
加盟，餐饮企业的出口
海底捞刚从疫情间的亏损和闭店的自我修正中走出，营收和净利创新高，但是在门店拓展上，依然没有恢复元气。
疫情前后，由于前期战略误判，快速扩张，海底捞曾经主动发起了一次关店行动。2021年11月，海底捞宣布开展“啄木鸟”计划，计划关停300家左右经营未达预期门店。最终到2022年6月，一共实际关停302家。紧接着在2022年9月开启了一个“硬骨头计划”，重开过往关停的若干餐厅。2022年全年新开24家餐厅，48家关停餐厅恢复营业，但也有50家经营表现欠佳的餐厅被关闭。
到了2023年，海底捞表示首要目标是提高门店盈利能力与运营效率，放缓了餐厅网络拓张的速度。截至2023年12月31日，海底捞在大中华区一共有1374家门店，全年新增9家，重启26家之前关停的，又关闭了32家。
2020年至2021年中是海底捞疯狂扩张的高峰期，一共开了800多家门店，新增门店数量比前25年总和还多。但是从2022年到2023年，净新增的门店只有3家。直营开店的模式下，海底捞非常谨慎，也承受压力。
此外，海底捞接待的消费者人次增多了，每个人花的钱却减少了。虽然2023年海底捞全年接待3.97亿人次顾客，较上年增加43.7%，但是客单价从2022年的104.9元减少至2023年的99.1元，海底捞解释主要原因是优惠增加。
翻台率提升了，才算是回升——这是餐饮业评估景气的指标之一。2022年，大中华区海底捞餐厅的整体翻台率为3.0次/天，2023年提升至3.8次/天，但是与2018年的5.0次/天相去甚远。在翻台率“5”时代，海底捞成功登陆港股，一度是资本市场的宠儿。
“（翻台率）回到5是不可能的任务，也不是目标。”周兆呈告诉《财经》，在海底捞翻台率达到5次/天时，公司主动把这个数字降下来。因为到5的时候，意味着顾客一直在排队，至少排一小时，消费体验不好，海底捞会流失顾客。
2021年海底捞在启动“啄木鸟”计划时曾表示，若餐厅的平均翻台率低于4次/天，原则上不会大规模开店。据了解，海底捞目前没有一个精确的翻台率目标，但是4次/天依然是一个参考基准。
“到了这个阶段，就可以做一些事情了。”周兆呈说，“也不是那么精准一定要到4才行，3.9行不行呢？要看具体情况。”
按此说法，2023年3.8次/天，就已经接近“可以做一些事”的情况了。海底捞2023年业绩公告中对2024年加盟计划没有详述。
沈萌认为，如果企业本身主要做加盟，那么发展预期已经进入资本市场价格里了，但是海底捞从自营扩展到加盟，会重塑投资者预期。投资者认为它的增长将加速，给企业增加了新动能。
沈萌的观点是，海底捞的单店投入成本高，如果全部都靠自己投资，在当前经济环境下，自身压力很大；面对消费需求收缩，独立开疆拓土，企业经营流动性和安全性将承担较大风险。正因海底捞遭遇过这种危机，才诞生了“啄木鸟计划”。因此，企业需要找寻新的出路，以杠杆方式撬动社会资本，“团结一切可以团结的力量”，优化成长路径。
加盟扩张，或许也是内部管理、人才成长需要的出口。海底捞一直采取“师徒制”的管理模式：每个店长只要去开新店，在老店选一名徒弟升任店长，他们就形成了正式的师徒关系。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能从徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这是一种管理，也是一种激励政策，绑定了员工、店长、门店、公司各个环节的利益。
陈建荣分析，师徒制培养出来的人才需要一个出口，前两年海底捞关了一批门店，现在又没有大批开店，师徒制被压缩下来，如果没有新的门店让人施展拳脚、获得更大利益，也会造成人才流失。
这一轮加盟潮，给整个餐饮市场带来了新的竞争课题。
“加盟商挑选余地越来越大，连海底捞都入场了，我们找加盟商越来越难。”陈建荣坦言。他创立的味捷餐饮集团专门做连锁快餐，旗下有12个品牌，最初做直营的6年里只开了100多家店，从2016年做加盟之后，现在一共有近3000家店。
他明显感觉到，2024年以来，加盟商来访签约率下降，“降了10个点”。“以前没什么品牌可选，加盟商来了就签约，现在他们也要货比三家。”因此，陈建荣需要花更加精力去了解竞争对手。
据他了解，拥有7000家以上门店的奶茶品牌，全部都在抢夺腰部、尾部的加盟商，甚至喊出免加盟费。他们正在争抢存量市场，把没品牌和小品牌的门店抢到自己的军营。“这些奶茶店都在冲上市，在这个过程中，开店不能停，有增量才有市值。”
中国餐饮品牌正在趋于“连锁化”。中国连锁经营协会联手美团发布的《2023中国餐饮加盟行业白皮书》数据显示，中国餐饮市场连锁化从2018年的12%至2022年的19%。
“连锁化率高，基本可以理解为加盟的功劳，直营做不到。”陈建荣深有体会。
所有的加盟人，都在看向美国54%的餐饮连锁化率，认为中国仍然有很大提升空间。海底捞也因一流的品牌力，一入场就被寄予厚望。谈到对行业的影响，周兆呈退一步说：“没想过这么大的意义。但如果通过海底捞引入加盟，让大家对加盟这个模式有一个更准确、更客观的认知，对高质量加盟进行一些新探索，也是件好事。”
来源：财经杂志
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