|
后来海底捞是怎么突破的呢？北京门店第一次接待演唱会顾客，是店经理坚持说要干，我说那你去干吧。他们干了之后，其他区域的门店就开始模仿和学习，最后就变成了门店的“标配”，形成了一套规范的标准流程，有演唱会的时候，门店按照已有的流程经验去做就可以了。
最近我们有门店去夜市上摆地摊了，还有门店做起了洗头服务，这些事都是门店自发的创新。创新来源于务实的工作，这种业务创新肯定不是从总部自上而下的，都是门店和区域经理根据自己市场的反应来做的。
越贴近炮火枪声的人，越有敏感度，他们应该有权做相应的决策。
海底捞的洗头服务就是店长自己的创新，一不小心就火了，当天的曝光量超过1亿，属于特级创新，我们给店长发了奖金。
门店怎么想到去夜市上摆摊，怎么想到提供洗头服务，这确实挺令人匪夷所思的，但他们确实想到了，也确实去做了。海底捞鼓励大家创新，只有两条红线不可以碰，第一是食品安全，第二是顾客满意度，在此基础上大家可以大胆创新。
再比如冰封玫瑰，4月份有一个员工想到了做冰封玫瑰，然后火了，之后其他店纷纷模仿。8月份的时候，我把她找出来了，给她发了一个二级勋章。还有海底捞的露营店，露营店是上海、武汉区域自己创新的，那会“露营经济”大火，就不断打磨，探索露营场景。
组织创新是根源，制度创新是保障
对餐企而言，如何去做创新？如何能够鼓励具体的创新？
我们认为，创新分为五种：菜品创新、业务创新、制度创新、技术创新、组织创新。如果把技术、业务、产品归成一类的话，这些创新的背后基础都是制度创新。制度是保障，制度的背后是组织，组织创新是最具有挑战性的。
组织创新是根源，制度创新是保障，业务创新是表象。
如何激发员工去创新，背后要有相应的制度创新支撑。创新来源于务实的工作，要激发每一个员工，每一个店经理，每一个区域教练不断地围绕他们的业务去展开创新工作，总部在制度方面就要有相应的保障。
以海底捞为例，每个月我会收到5000-6000条创新，我的主要任务就是联合评审会，在这五六千条创新中找出哪些是A级创新，哪些是B级创新，哪些是C级创新，哪些是特级创新，然后给他们发奖，激发他们的热情，激发他们创新的积极性，让每个人都有想方设法满足顾客需求的热情。
激发员工去创新，组织架构上也要有相应的调整。过去三年，海底捞的组织架构是比较僵化的，反应不够迅速。今年年初我们做了调整，以区域化成立教练组，直接面对店经理进行管理，教练真正承担起区域管理的责任，形成了一个保证裁判员、教练员、运动员的三角结构。
店经理是“运动员”，任务就是服务好顾客，保证顾客满意度和员工努力程度。教练作为教练员，核心任务是培训、辅导和赋能店经理，让店经理们的工作更加顺畅。总部作为“裁判员”，就要找到一个相对公正公平的绩效考核方法。
总的来看，“变”是必须的，不变的是对顾客满意度和员工努力程度的追求，这是海底捞这么多年一直坚守的。如何让顾客的消费体验超出预期，如何让每一个员工能在海底捞这个平台发挥自己的价值，实现海底捞“双手改变命运”的价值观，这是一种挑战。
从前期的计件工资到后来的师徒制，到最近探索的量化考核和管理，每一个点，每一个时期，每一个阶段，企业都会遇到不同挑战，如何及时调整员工的激励机制，是我们需要去做的工作。当然，我们永远没有做到最好，每个阶段都出现了各种各样的问题，我们也一直通过积极 求变来应对。
明年海底捞成立30周年了，如何让组织持续保持活力，让海底捞在拥有鲸鱼的身体的同时，拥有鲨鱼的灵敏性，需要我们从上而下、想方设法探索。
世界在变，环境在变，技术在变，顾客在变，员工在变，海底捞唯一不变的是对顾客满意度和员工努力程度的追求，对“双手改变命运”价值观的坚守。
（本文为海底捞轮值首席运营官邵志东在“第三届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐编辑部整编发布）
来源：红餐网 共2页 上一页 [1] [2]
红商网优质内容还将同步分发到公众号、视频号、头条号、西瓜抖音、网易号、搜狐号、企鹅号、百家号、好看视频、新浪微博等国内主力流量平台。
|
