来源：红餐网
餐饮行业有一条被普遍认可的规律——“创新破万卷”，海底捞就是这一规律的践行者。从演唱会门口“捞人”，到在夜市摆摊，再到提供洗头服务...今年，海底捞屡次凭借“新玩法”刷新消费者对于品牌的认知。
创新是为了适应世界的变化
创新来源于世界的变化，我们的顾客在变，我们所处的大环境在变，相关的技术也在变。
我是学IT出身的，这几年海底捞在搞私域运营，讲到流量池、私域的时候，我突然发现，曾经遥不可及的互联网技术现在居然深入到我们的运营当中，和我们紧密结合了，如果不懂这些技术，就没法干下去。
我们的员工也在改变，海底捞有1300多个店长，“00后”的店长已经出现了，估计再过几年“10后”的店长也会出现。和他们沟通时，我能感受到隔代，员工的管理难度在变大。
同时，企业也在变，2010年我进入海底捞，那时我们还只有50多家店，现在已经1300多家店了。企业在发展，我们逐渐从一条小鱼变成一条大鱼，最后变成了鲸鱼，扎上一针过了一个月才会突然说好痛，反应比以前迟钝了。
在企业这样的规模下，不出现官僚化，能够让自己的执行力更强一些，反应更敏捷一些，离不开创新这个话题。
餐饮行业是一个红海，现存的相关企业就有1100多万家，今年上半年就开了77万家，所以企业要活下来、活得长，非常不容易。
之前，一位麦肯锡的专家跟我说，西方的餐饮企业的平均寿命是20-30年，中国的餐饮企业的平均寿命只有2-3年。海底捞马上要30周年了，怎么活下去？
创新，是其中一个很重要的话题。我们都说要“以不变应万变”？那不变的是什么，变的又是什么？如何在变化当中不断创新，可能是我们每个餐饮人都要去思考的。
比如，疫情期间，人们不出来吃饭怎么办？以海底捞为例，在去年的时候，海底捞的外卖、社区运营独立成一个部门，叫社区营运事业部。我们的社区营运事业部创造了海底捞历史上利润最大的一年，这是一种变化。
再比如，很久以前海底捞内部基本是不做营销的。2014-2015年的时候，有人问我们，海底捞的微博热搜这么多，到底是怎么做出来的？我说，那不是海底捞做的，如果要制造热搜，海底捞肯定只会制造正面的热搜，根本就不会有负面的热搜。
很长一段时间里，海底捞内部没有市场部，也没有营销部。 后来才建了品牌部，前年又成立了营销部。我们发现没有这些部门真的不行，时代变化了，人与人之间的沟通方式改变了 。举个例子，十多年前我们拉顾客要去扫楼，现在就不用了，直接用私域发信息触达。
创新三步法，精准洞察、快速响应、不设限满足
关于创新的思路，我总结了三个点供大家参考。
第一个点是要精准洞察。所有的创新都应该来源于顾客的需求，如何去精确地洞察顾客的需求，这是一门挑战。
其次就是快速响应。举个例子，只有1家店的时候，我们下达一个任务后，大家马上可以说干就干，但如果有1000家店，我们今天下了任务，怎么保证到了晚上所有的店都干了，这是很复杂的事情。
最后就是做到真正满足顾客的需求，做到不设限满足。
以演唱会为例，3月份我负责海底捞北京大区的工作，有一天我们的工作人员跟我说北京会举办一场演唱会。我就在想，演唱会是一个非常重要的场景，这个场景里顾客的需求是什么？我们能为顾客提供什么？将顾客需要的，我们擅长的，友商没有的，三者画一个圈，中间就是我们创新的点。
首先，顾客需要：参加完演唱会想吃饭，或者是看完演唱会的高涨情绪还没消解，要找个地方继续嗨，这是他们的主要需求。
第二，我们擅长的：海底捞经营夜宵起码有20年了，我们有门店营业到凌晨3点，也有门店营业到7点，很多门店还有专门的24小时电梯等等，做夜宵，是我们擅长的事情。
第三，友商没有的：晚上12点演唱会结束之后，顾客能选择的餐厅不是很多，竞争不是很激烈。
这种情况下，我们说演唱会的场景能不能去做呢？锁定了顾客的需求，做的时候能不能快速响应呢？对海底捞来说，其实挺难的。有演唱会这个需求，要派一个大巴去演唱会区接送这件事，在海底捞内部要通过是比较难的，比如派大巴，万一出了车祸怎么办？我们要承担责任，店经理会说这确实不能干，风险太大了，于是就没法干了。
当企业做大的时候，每个部门都会想发挥自己的作用，组织想快速响应确实很难，特别是像海底捞这样一个大企业，挑战更大。
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