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活下去才有希望!餐饮人需要具备这些“反脆弱能力”

  “不管有没有新冠疫情,餐饮都是一场持久战。”昨天,红餐头条推文里的这句话引发了很多人的共鸣。对很多餐饮人来说,这场持久战的当务之急是活下去。怎么活下去?

  今天,我们来聊聊,当下餐饮人需要具备的一些“反脆弱能力”。

  为什么现在干餐饮失败率这么高?

  我经常听到有人问这个问题,也看过很多餐饮人给的答案:疫情来了、严重内卷了、同质化严重了。其实,这些答案如果再往上归纳,那便是:餐饮经营的商业大环境变了。

  不确定的环境下

  餐饮人要具备“反脆弱能力”

  当下餐饮经营面临的不确定因素,主要是以下三个方面:

  1、需求不确定:消费者的需求不确定。

  消费者的需求变化太快了,比如,过去很多消费者会为“高价”买单,可是疫情后,他们逐渐捂紧了口袋,性价比餐饮反而越来越受欢迎。于是我们看到,喜茶、奈雪、呷哺呷哺等品牌纷纷“自降身价”,换取增长。

  2、竞争不确定:谁都难以预料对手是谁,何时、何地会出现。

  内卷加剧下,外行纷纷跨界打劫餐饮业,餐饮人的对手,早已不再只是隔壁的“老王”了。譬如陆正耀,在离开了瑞幸后,携带大量资金,尝试了趣小面等品牌,如今又携舌尖工坊布局了预制菜行业,让大批餐饮人如临大敌。

  再如,我家小区楼下的火锅店,它估计怎么也想不到,短短两个月的时间旁边竟然出现了3家火锅店,抢走了它的生意,让它无奈地挂出了“旺铺转让”。

  3、环境不确定:疫情难根除,并偶有突发;物价、房租等各方面的成本持续性地上涨。

  疫情这个黑天鹅,确实让餐饮人头疼不已,以我所在的西安为例,2020年疫情突发,很多餐饮人无奈关店。而后2021年年尾和2022年年初,疫情又袭击了西安两次,导致很多西安餐饮人叫苦不迭。

  此外,物价上涨、房租上涨也是难以预料。去年物价波动性上涨,海底捞、星巴克等餐企为维护利润,已经几次调整了价格。

  在这三大不确定因素下,餐饮品牌也表现出三种不同的状态。

  有的品牌,无力承受,黯然离场。如国内著名的轻食品牌新元素,深耕餐饮业20年,有40多家直营门店,最后还是没熬住,2022年宣布破产。

  有的品牌,关店止损,依然坚挺。如海底捞、呷哺呷哺等,虽然都有不同程度的关店和损失,但依然坚挺地“活着”。

  有些品牌,不但活着,还实现了逆袭。瑞幸,硬是将自己从“死亡”边缘拉了回来,还提高了复购率,实现盈利,巩固了市场地位;扎根北京40年的连锁品牌紫光园,疫情下一度新开出100+家门店,保持30%的增长。

  这三种状态,前者脆弱性如玻璃一般,稍遇外力,便会遭受无可修复的“损伤”;第二种为坚韧性,像铁球,很少会有伤筋动骨的损伤;后者为反脆弱性,在坚难的环境下,越发强大。

  餐饮人,怎么打造反脆弱的能力?

  后疫情时代下,餐饮人最需要的,其实是反脆弱的能力。

  按照《反脆弱》这本书来说,在不确定中获益的能力,即反脆弱能力。现在还在干餐饮的,就要有这种能力,才能在越发艰难的环境下,活下去甚至于活得好一点。

  怎么打造反脆弱能力?

  修炼内功,打造基本盘;平衡风险,创业稳重求生;寻求机会,不断寻求增量;看清变化,变化中求胜;深化认知:十倍化战略思考。

  1.修炼内功,打造基本盘。

  基本盘,便是能稳定生意的最基本要素,包括消费者、产品以及核心业务指标。

  消费者:离消费者更近。对餐饮人来说,消费者是品牌最大的核心资产,餐饮人要想尽办法,缩短彼此间的“距离”,来稳住核心资产,确保“命根子”。比如做私域,将消费者拉进可以频繁交流的圈子中,拉进彼此间的“情感距离”。再比如,把店开进社区,拉进彼此间的“物理距离”。

  产品:稳定品牌核心产品的地位。可以尝试用“特色产品+细分产品+标准化”的组合拳,来稳定门店核心产品的地位。特色产品是吸引消费者,建立品牌特色的产品;细分产品是留住消费者,不被消费者的“喜新厌旧”打败;标准化是稳住品牌核心地位,不被竞品抄袭。

  核心指标:持续关注翻台率和复购率。

  核心指标指示了品牌的“健康”程度,若核心指标不稳,品牌就容易地动山摇。

  其中,复购的提升是产品、服务、会员和品牌综合的结果。用“超预期”产品和服务,给客户选择你的理由;用会员制度锁定顾客,保持长期消费;用品牌+私域+频繁互动的方式,建立稳定的客情关系。

  优化翻台率则可以聚焦在优化顾客点餐、用餐全过程的各项“成本”上。譬如菜单设计要主次分明,突出主菜,减少顾客决策成本;座位可以适当设置硬座,减少顾客用餐时间;产品标准化,加快出餐速度,减少顾客等待成本等。

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