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而一直以来总是被和李宁同时提起的安踏，其收购版图的庞大更为人称道。安踏主品牌国民度更高，但旗下每个领域的细分品牌又有着自己独特的一套理念。在此基础上，才是完整的安踏集团。
虽然两大传统品牌体现出孵化和收购的路线差异，但真正结合运动品牌的发展看，它们都从两条轨道出发，试图在自身核心品牌的集聚下，重塑品牌文化。
比如，李宁在中国李宁产品线走红后，把两者的经营划分开来，门店方面也是各自有一套体系，并允许两条产品线开到同一家商场竞争，李宁1990新独立品牌也是这样。而安踏在验证了斐乐直营路线的潜力后，开始把安踏主品牌逐步向DTC直营路线靠拢。
效果是显著的，李宁1990的全球首店北京侨福芳草地店，首月零售流水突破270万元，超过预期。而安踏DTC战略体现在2021年半年报中是，DTC业务收入37.03亿元（占比为35%），毛利率较2020年同期上升约11.2%。它们看起来完全是一个行业里两条路线的试探，但内涵却很相近：稳定的主品牌就像是商业的血管，但流淌于其中的血液，已经逐步产生微妙的变化。
就像两条轨道的对立统一，催生了李宁1990这样的时尚运动品牌，当运动品牌想要在既有市场中更上一层楼，它们必须在某些方面突破运动品牌的桎梏。这可以是设计，可以是品牌文化或者潮流。在效果上是店效继续提升，爆款带来增长，最终的逻辑落回到商业经营。
这两年，lululemon、allbirds、on昂跑这些新锐运动品牌在各自的细分领域掀起了不少讨论，本质上都是在强调一件事：运动品牌的产品基因不会变，但是关于如何讲自己的故事，曾经的大纲或许跟不上消费者需求的变化了。
谁能跟上运动品牌的“变脸”速度？
运动品牌的护城河来源于哪里？这个问题看似宏大，但作为制造业和零售业，其最终的落脚点无非供应链、渠道，甚至专业性和品牌效应。
在横向对比上，不同的品牌对外展现的优势是不同的。A股专营高尔夫服饰的比音勒芬，近十年毛利率持续高于60%，2020年全年毛利率高达69.12%。要知道，这是在疫情期间，其线下门店营收占总收入比重超过70%。因为它的目标客户本身就是高粘性，但低价格敏感度的中高端客户。
从这个角度上看，李宁门店和中国李宁、李宁1990完全分开的门店运营其实也有了更好的解释。李宁的品牌故事或许是李宁集团最重要的资产之一，但是，面向传统消费者的李宁代表的是体操王子时代的品牌信赖，而中国李宁的李宁是新生代消费者对运动潮流精神的新理解。
而在纵向的时间维度来看，从2008年奥运会之际国产运动品牌的盲目扩张，到2010年-2014年各品牌艰难的断臂去库存，再到2015年及之后行业开启的转型风暴，运动品牌的“变脸”是引人注目的。如果回到护城河的逻辑上，其实就是重新构筑自己的护城河。奥运之前是制造驱动，去库存时代是渠道和销售驱动，但经过一番痛定思痛，全行业不约而同地走向了品牌驱动。
从北京奥运到北京冬奥，从李宁到中国李宁再到李宁1990，运动品牌们殊途同归：以前是追求高效的零售公司，以后必须是具有号召力的品牌公司。
成熟的品牌公司首先有着更强的盈利能力、更高的用户粘性。有消费者就向港股研究社表示：“喜欢这个牌子，这代表了我对他的认同和信任。第二另外我觉得我很愿意看到一个我支持的东西持续在前进，有更新就代表着我花钱养着的技术团队还是在努力的。”
但ROI只是表象，真正的内在问题是品牌的沉淀。为什么在运动品牌领域，没有出现食品、饮料、美妆等普通消费领域新锐品牌大规模爆发的场景？因为在这个行业，所谓“百舸争流”的场景早已是十几年前的画面。现在还存在的品牌，已经是上一场战事留下的幸运儿。比如，曾经与安踏竞争周杰伦代言成功的德尔惠，已经在四年前委身他人。
2015年，李宁从奥运后遗症中重整旗鼓，自批发向零售转型，逐步解决了历史遗留问题。2020年，安踏启动DTC转型，分销转直营，本质上依然是将零售权牢牢把握在自己手中。只有这样，才能把对品牌塑造的权力捏在自己手里。这或许是顶尖品牌的前瞻性所致。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春，危机与转机就在一念之间。就像2015年，李宁在宣布战略转型的同时，又用回了那句曾经的口号：一切皆有可能。
来源：港股研究社 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 运动品牌 |
