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北京超市发正是通过调整商品结构，认真研究顾客需求，推出了“大单品计划”，并与供应商、大牌餐企合作，共同开发新品，才在诸多同行业绩大幅下滑的情况下，保持了净利润的增长。
2021年，超市发销售额同比下降约8%，但利润上升了10%。
超市发董事长李燕川表示，“主要原因是，超市发在成本节约、商品调整等方面做了很多工作。”
一是，控制成本，放慢开店速度；二是，调整门店，包括商品结构等。比如商品结构与目标顾客群更匹配，增加了堂食等一些毛利稍高的商品。
比如学院路店，因为门店周边学生多，所以门店加大了一些适合年轻人群的即食品类。此外，还与供应商联手深度开发一些迎合顾客需求的3R品类产品，比如与月盛斋一起开发的筋头巴脑、羊蝎子、酱焖牛尾等等；还与烘焙品牌一块儿开发减糖减盐减油的面包、动物奶油的甜品等。
“与供应商合作，深度开发商品都成为今年的爆品，比如月盛斋系列4支单品4个月销售超226万，面包系列4支单品5个月销售163万。有了销售量，厂家也特别愿意与我们合作。”李燕川表示。
这些都是超市发在2021年做得比较成功的尝试。
此外，就是每周末和每月的竞赛大单品。每周末，超市发都会推出三款性价比高的商品：大品牌、质量好、价格低。
每个周末在超市发所有门店都会看到全员推销大单品，总部员工也会转发宣传并帮助推销。这种全力聚焦有利地带动了销售增长。同时，每个月超市发还会推出15款爆品商品，每天晚上超市发公众号的“每日一菜”也会配合爆品推出相应菜式，受到顾客喜爱。
更值得一提的是，无论处于什么样的竞争状态，超市发都会认真研究目标顾客及其需求。
李燕川表示，这两年的疫情，让人们的消费习惯发生了变化。“过去大家讨论的消费升级和消费降级都不重要，而是要先活下来。”
不仅是企业，顾客也同样如此。保证品质，价格要有竞争力，高性价比的商品才是顾客需要的。
超市发给采购的压力很大：要找到最好的、最特殊的也和超市发的顾客最匹配的商品。比如超市发定制的太行山老母鸡、与月盛斋一起开发的商品等等。
零售商要活下去，供应商也要活下去。所以与供应商合作，是双方联手开拓市场的意愿，双方都要销售和利润。一起研究顾客，研究需求，让消费者花更少的钱买到更好的东西。
同时，李燕川表示，现在，线上生鲜电商已经深入到每一个社区，触达到每一个角落。“面对这样的压力，我们实体店只能去调整和适应，并且留给大家徘徊和迷茫的时间不能够过长，所以，要早点行动起来。”
同样，像超市发一样，大幅调整商品结构的还有同处北京的首航超市。
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2021年，首航超市销售额16亿元，虽然较2020年有所下降，但与2019年相比，销售额增长了2.5%，毛利也有所提升。
这在2021年殊为不易。
首航超市董事长刘意华表示，面对如今的经济情况，更多的传统零售采取保守发展的策略，同时，也在孕育着巨大的能量。
一方面，重新检讨自身模式和效率的问题；另一方面，传统实体如何拥抱新零售所培育的消费方式，建立比传统电商更高效，更具体验感和示范效应的服务体系将成为线上线下融合的重要构成。
“准确的讲，这些刚刚开始。”刘意华称，“疫情推动了到家业务的突飞猛进，原来的零售企业要重新构架适合未来的商业模式。”
在2021年上半年，一些商超业绩出现大幅下滑时，首航超市就已着手发力商品结构的调整。
刘意华表示，过去商超业态逐渐被消费者所“抛弃”的内因在于，商超自己做得不够好，不能满足消费者的需求，消费者自然转向；外因则是“不对称竞争”，其他竞争对手用极其低廉的价格，让消费者忽略对质量的要求。
首航超市的调整，一切都是在围绕消费者的变化展开的。
一是，商品结构优化和供应渠道升级，特别是生鲜供应链的重新塑造；二是，围绕52周的节日节气及季节变化，商品营销提案化，重点单品聚焦；三是，加强了线上线下一体化，在继续加强拼团业务的基础上引入三方到家业务。
以线上为例，刘意华清晰地描绘了消费者线上购物习惯的养成和消费者消费习惯的变迁：
2003年的“非典”是对电商到家业务的真正启蒙，迫使人们选择线上下单，并在线下收货；
2008年奥运会的召开，让中国人的消费升级开始起步，消费意识觉醒，并有条件倾向线上消费；
2020年的新冠疫情，则强化了“到家”的及时消费需求，让消费者的消费心理和消费习惯改变，送货到家成为常态。在疫情中，消费者线上消费的习惯进一步得到强化。
为了更好满足消费者的需求，首航超市叠加了线上功能。
一是，常规商品的到家服务。以门店为基础，与京东到家、美团、饿了么等合作。同时，线上商品可以延展，基本做到全品项，线下门店做好体验。
二是，首航的APP商品基本上以食材生鲜为主：一是，特色；二是，品质； 三是，精准，即围绕家庭一日三餐。
以蔬菜、肉品为例，会选取很多全国地方特色的小众商品，占比在30%-50%。很多常规商品基本都不上，例如酒水等。
三是，拼团。周期性、季节性商品和高客单价的生鲜商品，可以上线做预售，通过集单、订单采购等方式，做高毛利。
目前，首航超市拼团的毛利可以做到15%-17%。
在商品结构及精简商品方面，以方便面为例，“谁去超市买方便面，也不会超过两三个单品。对大部分用户来讲，方便面有十几种就足够了，最多一个货架。但大一些的卖场，用十几个货架，除了排面大一些，浪费经营面积，没有任何意义。”
同时，刘意华判断，未来商超里面的商品，比如酒、饮料、酱油醋等的比例会越来越少，慢慢的超市里的75%以上商品都是“生鲜+日配”，剩下25%就是和这些配套的商品， 但这些配套还要与超市的定位相匹配。
换言之，就是是效率提高了，超市也不需要这么多的品类。
以酱油为例，基础酱油10种，都是老百姓日常买的大牌子，就足够了。此外，再加上配套的10种，比如适合做凉拌菜的酱油，适合做寿司的酱油，适合吃火锅的酱油等配合就可以了。
刘意华强调，如果商品库足够强大，可以按照季节轮换，可能40%-50%的商品都是轮换的。比如，冬天的酱油以红烧为主、夏天以凉拌为主等等，轮流更新。
这与卖护肤品一样，夏天是卖防晒、清爽为主，冬天是卖保湿、滋润为主等等。
刘意华强调，商超企业一定要变。同样，这也需要很大的决心，更需要巨大的财力、物力去支持，但这是唯一一条路。
林朗也认为，即便2022年的整体形势还会很艰难，但商超变革是必然的选择。
来源：灵兽 文/楚勿留香
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