03
品牌角色转换
“目前服装自有品牌占了30%，米面烘焙熟食等加工占比超过50%，接下来快消品和百货商品也会有自有品牌投入，但主战场还是希望跟品牌商一起成长。”大润发CEO林小海表示。
从2.0的模式来看，提出了品牌商与商超渠道的一种新关系：更多的体验区，给了品牌商更多的展示舞台，但同时自有品牌份额的增加，以及为商品升级而“砍掉”了部分SKU，品牌商与大卖场之间很难说是简单的买卖关系。
“SKU的删减对我们来说其实是提产增效的过程，我们跟零售商在一起应该是共生共融的关系，而这个提产增效的中心是怎么样满足顾客，满足到店消费者的需求。” 宝洁大中华区全域零售事业群总经理邱盛冬对「电商在线」表示。
更重要的一点在于，新品牌与线下渠道的关系进入新阶段，一方面新品牌开始进入向线下要流量的发展期，另一方面，新锐零售渠道诸如KKV、盒马等，开始与新品牌建立了互惠的模式，在这个过程中，传统商超的价值也开始发生变化，对新品牌的开放度与拥抱度，是当前传统超市突破流量桎梏的一个窗口。
对此，林小海提到，未来大润发每一个类目规划出1-2组货架专门做创新的商品，大量提供给新品牌进行试错的阵地。
“大润发组货理念也会发生一些变化，以前大润发货架是固定的，但是现在商超覆盖半径从5公里变3公里变1.5公里，顾客购买频率是极高的，所以我们希望在基础商品比较完善供应链情况下，会推出季节性的商品，让他每次来都发现变化，同时这样也会给一些品牌机会。”林小海说。
简爱创始人CEO夏海通对「电商在线」提到，品牌想要实现大的增长，就要不断地给用户创造新价值，与零售渠道的关系，要由以前简单的采购回来卖出去，到后面必须合作起来，共创产品，把这个供应链做起来，给用户提供更有差异化的商品。
04
人货场的再度重构
除了上文提到的2点考虑之外，选择无锡这家店作为2.0概念首店，也有很多更为实际的考量：
1、该店位于无锡市梁溪区和新吴区的交汇处，3公里半径内有无锡站和由恒隆广场、八佰伴等商业综合体组成的三阳广场，是典型的城中心区域；
2、周边被住宅区环抱，既有传统老社区，也有万科等高层电梯公寓，人群结构完整，且更偏于年轻化；
3、紧邻的新区哥伦布广场经营状态几乎停滞，除了几家餐饮门店照常经营外，其他店铺工作日也是关门状态，周边的休闲娱乐需求需要新场所来满足。
“只要顾客能够到店里来，我就有100种方法让他消费。”这句传统商超时刻挂在嘴边的老话，传递了零售变革的根本诉求——解决人流到店问题。
“我认为大卖场需要重新定义。”林小海表示。两年前，大卖场是流量入口，靠“场”吸引顾客，“未来，我认为大卖场必须以商品来吸引顾客。”
以往的大卖场是全客群，“未来线上线下会聚焦不同客群，线下主要聚焦三种客群。”他表示。这三种客群分别是有孩子的家庭用户、退休用户和有汽车的用户（大润发每家店铺平均有300个车位）。
而线上客群，则主要聚焦年轻且工作繁忙的用户提供线上履约服务。
在线下门店的升级之外，对于线上履约中心也相应做了调整。该门店后场仓库面积有7500平，一小时达和半日达首次实现了共用快捡仓，一小时达每天可承载的订单峰值提升到原来的2倍，人力效率提升了2.5倍。以满足来自大润发优鲜APP，淘鲜达，饿了么，天猫超市等线上渠道顾客的到家服务需求。
门店重构也将调整整体运营指标。“新门店主要有三个（指标），渗透率、购物频次和客单价。”林小海指出，渗透率代表门店品牌和产品对顾客的吸引力，购物频次也考核的是门店对顾客的吸引力，客单价则主要是增加小分类以提高连单率以及引入消费升级产品。
试运营半个多月以来，2.0店铺也给出了第一份数据：整体业绩（自营营收）和来客提升较改造前同期提升20%，休闲零食、玩具、进口红酒、牛肉增长更为突出，零食达到123%，牛肉约为80%。
目前看来，融合了盒马、宜家、迪卡侬的大润发2.0版本，已经迈过了成长的第一道坎。而从规划来看，2.0版本即将成为大润发推向更大范围的样本，林小海表示，大润发全国500家门店是核心资产，未来的每个门店，都是线下体验中心+线上履约中心——2.0重构店正是朝着这个方向去打造。
但不同门店、不同区域，所面临的消费特征各不相同，大润发2.0会否成为传统超市的流量解药，还需要更长的试炼。
来源：电商在线 杨泥娃
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