无锡市长江路288号，导航上虽然显示为欧尚超市，但真实的场景已经全部改为大润发。
去年欧尚超市告别历史舞台，全盘改为大润发的时候，这家超市还未“动工”，它如今也成了大润发2.0重构的试验场。
实际上，大润发的零售实验做的并不少，从小润发、中润发到社区团购，几乎每次试验都没离开过江苏，这背后最重要的原因，在于江苏是大润发供应链大本营。零售生意，拼的是效率，只有基于后端货的能力上，才有可能展开前端的零售试验。
很大程度上，货是传统超市手中握着最“硬气”的一张底牌，在面对各种零售新业态，以及社区电商的冲击，如何将货的优势发挥出来，成为当下传统零售改革的重要方向。
在变革上颇为积极的大润发，如今又祭出了2.0这张牌，除了的老生常谈的人货场重构，这能否成为传统超市打破流量掣肘的新解法？「电商在线」探访了首家2.0概念店，试图找到这个问题的答案。
01
在超市里开酒吧
这家无锡大润发单层面积有1.4万平方米，约2个足球场大，把商场搬进了超市，这是2.0概念店给人的最明显感觉。
一进门，右手边是以鲜花车和鱼缸所组成的生活体验区，对应的左手边就是一整套卧室，有沙发和床供顾客体验。这不同于传统超市进门处所摆放的食品、电器，而是在进门处直接打出了生活方式标签。
进门处的设置，其实透露着商超的许多心思。比如相对高端的精品超市，进门处往往摆放水果，卖相佳又高频刚需的水果，是精品超市想要吸引人流的爆品；山姆等会员店进门处会摆放应季节庆商品以及大件电器，除了用应季商品带动流量之外，更是促进大件高客单商品的交叉购买。
大润发打出生活方式这张牌，是在构建体验化购物的场景。一方面鲜花和水果一样，都是相对低价刚需的引流商品，另一方面，传统超市往往以货量大和价格低作为卖点，但随着消费渠道的多元化，传统超市需要在货和场景上做升级。
继续深入往里走，是释放着芳香的家居用品体验区、扫地机器人不停转动的家电体验区、以及服装、文创和类似迪卡侬一样的体育用品体验区。体验区在视觉上，由2.2米降低为1.6米的轻矮型货架，同时打破品类边界，整体呈现视觉通透感。在商品陈列上，按照使用场景而做陈列，让人与商品的互动变多。
在商品上，大润发比之前SKU数减少了20%，从之前3万多个SKU减少到目前的2.5万个，把大量同质商品减少，引进更加高端时尚的商品。货减少出来的空间，都被应用在了体验上。
商品的另一层变化，是突出自有商品，在体验区的显眼处会有「发哥推荐」的标签，大多推荐的都是自有品牌。Costco、山姆、盒马等超市做自有品牌的逻辑已经被反复验证，这既是做差异化商品的重要入口，也是高毛利的来源，而对于传统商超的货架模式，想要突出自有商品并不容易，2.0版本的购物场景，或许是突出自有商品更有效的方式。
与此同时，商品有了更区别于传统商超的商品。比如首次进入中国商超渠道的德国菲仕乐，高年份稀缺进口威士忌、超轻碳素自行车、河南故宫敦煌三大博物馆文创等。
体验感不仅在于商品陈列的方式上，在这家店里，还开设了宝可梦主题休闲吧和酒吧。IP主题休闲吧可以与文创商品做呼应，另一方面也是方便带娃人群。和宜家一样，这家咖啡馆也有1元的冰淇淋、5元的美式，用极具性价比的食品起到引流作用。
酒吧设置在酒水区最里面，有调酒师现场调酒，氛围感驱使下更容易让人产生买酒的欲望。
而更现实的考虑在于，以前大润发都是主通道，顾客很难走近每个细的部门，体验区会搭建出各种次通道，而通过次通道末端的大场景，比如说休闲吧，酒吧，这些大的场景，能够把顾客吸引到货架末端，以增加他们在门店停留时间和看见货架的机会。
02
新组织搭建
面上的新场景，其实是整个组织结构的变化。
2020年12月，在阿里以504亿港元实际控股高鑫零售的两个月后，阿里集团副总裁、零售通总经理林小海临危受命进入高鑫零售，接棒黄明端任职CEO。如今，林小海执掌大润发（高鑫零售旗下的主要品牌）已将近一年时间。从组织管理维度做新的调整，很可能是一个开始。
“现在一个职务，会赋予了更多的职能。” 大润发改造店项目负责人赵渊对「电商在线」说。
赵渊提到，以往超市内是经营与采购分离的模式，但随着重构的不断深入，离消费者更近的门店经营者们，也开始深入到商品层面，从结合商品的场景搭建、对氛围的营造，会赋予经营者更多的职能及建议权。
另一个“看不到”的变化，发生在生鲜区。以往冷冻牛排和生鲜牛排是划分在两个不同的团队，变化后，为了满足消费者的“一站式”购买，牛排被合并统一，相应的团队人员也划分在一起，这样更有助于实现牛排品类的高效运营。
与此同时，宠物和母婴用品被划分在了一起，这也是打破了很多传统超市的品类逻辑。在赵渊看来，婴童和宠物用品消费都指向了女性角色，传统超市的宠物用品其实“很边缘化”，但随着宠物消费的增长，在新的消费场景中可以形成“萌宠天地”的概念。
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