折扣店的目标群体，是对所有消费者不设门槛。通过精简SKU，将采购量集中到少数单品上，并通过门店规模，从而爆发出强大的规模采购效应。ALDI的SKU仅维持在800-4000支。
这个逻辑与会员店类似。
会员店通过较少的品类，单个品类的销量则会被拉高，加之大单量，则会提升商品的单价，这样反推到供应商一方，则也会提高零售商的溢价能力，而由于商品少，所以销量也会集中，库存周转相关联的加快。
正如有句话形容ALDI，其采购的不是商品，而是产能。
拿ALDI和沃尔玛进行对比，ALDI的单品采购量为5000万欧元，是沃尔玛的33倍。同时，ALDI的每份合同金额不少于50万欧元，期限一般为10年。如此优惠的条件使得折扣店能够拿到大卖场无法想象的采购价格。
更精简的SKU从单个品项上所要求的回报率、销售就会更高，所以零售商们在布局折扣店之前，拥有强大的选品能力，才能提升商品周转效率，而这并非是直接减少SKU这么简单。
王卫则称，折扣店的核心不是跟别人比多，难的不是有所为，而是有所不为。
在永辉的仓储店中，SKU是6000左右，主要是民生流量型商品，这类商品不仅容易形成售卖规模，更容易将其扩张复制。
除此之外，线下门店仓储化，想要减少成本和损耗，就要减少拆零、搬运等人力环境，实现效率化，这就是为何仓储折扣店都以包装箱示人，甚至将自己定义为“折扣店”生鲜传奇的所有流转环节都在一个集装箱内完成，最终搬进门店。
光精简SKU和减少搬运、加工成本，是提升周转率和减少损耗的关键，但想要实现最低的价格，零售业最大的成本——人工，折扣店也需要将其做到极致。
ALDI奉行极简主义的人员架构，要求员工一人多用、身兼数职，门店除了业务必须配置的岗位之外，其余一切从简，进一步降低运营成本。ALDI门店的店员同时是收银员和理货员，根据顾客排队情况来调整当下的工作。
这一人员结构的调整在国内小型零售业态已非常普遍，的确大大缩减了人工成本。
ALDI人力成本占销售额的比重仅为2.8%，而普通超市员工成本要占总收入的12%-16%。值得一提的是，Aldi用人少，但员工薪资水平却不低，远远高于行业平均水平，反观国内零售业，人员费用依旧是成本大头。
尽管折扣店的本质不是便宜，但在消费敏感的年代，“完全低价”还是会吸引消费者的关注。可重点是，为了实现低价，零售们要付出比普通商超更专业性的经营战略。
3
折扣店的春天来了？
折扣店并不是一种新鲜的零售业态，ALDI也不是第一个进入中国的“硬折扣”外资超市。
国内首家硬折扣超市出现在2003年，西班牙零售商迪亚天天，可好景不长，迪亚天天于2014年退出北京；2018年，德国硬折扣超市比宜德落地上海，两年后，门店扩展至500家，可如今在大众点评搜索已寥寥无几。
外资零售企业的折扣店，受限于国内供应链和商品结构等方面因素，在中国市场遭遇了“水土不服”，然而纵观国际，也尚未有一流的商超涉足折扣店，或者成为撑起营收的主要业态。
2018年9月，英国最大超市集团乐购试水折扣店，以应对ALDI进入英国抢夺零售市场的竞争，但由于没有折扣店的运营经验，乐购折扣店单纯与ALDI较量谁的价格更便宜，谁的门店面积更大，谁的SKU数量更多，结果被ALDI完败，最终，乐购的折扣店全部关闭，因为开一家亏一家。
而在2017年，家乐福也曾在成都开了一家“店中店”的折扣超市，近千平米的面积，以3-7折的折扣出售商品，与当下缩减中间环节和压缩成本的折扣店核心不同，家乐福折扣店只是单纯将周转不良的库存商品、下架商品、换季清仓的自有品牌以及包装破损或陈旧的商品，放在店内售卖。
以至于，家乐福在折扣店的道路上并没有更远的身影，第二年，奥莱店就因经营调整停止营业，这被业内视为门店试点，并未向全国推广。
连锁商超开折扣店的关键就是攻破低成本运营，无论是租金、人工成本还是商品采购，都追求最低的价格，才能在商品售价具有竞争力的时候还保证盈利。
如果折扣店只是简单的处理积压库存，那反映出的只能是采购工作的不科学，只有经营出现问题时，才会产生大量的商品积压。
目前来看，入局折扣店的零售商大都赋予这一业态更深层的意义，即改变从工厂到门店的流通模式，过去传统零售商与品牌商，需要经过重重经销商，而折扣店则消除一切中间环节，以零售终端组织生产。
毕竟，无论哪一种零售业态，都是通过降低流通成本，为消费者提供更物美价廉的商品。
中国零售企业为应对疫情冲击，也在做各种尝试。无论是开折扣店，还是会员店，都是选择的路径之一，关键是能否做好。
但无论是哪种业态，都注定了一个长期生意，短期内都很难取得明显的效果，中国零售企业的转型任重道远。
来源：灵兽 文/十里
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