|
连锁品牌的成长路径
对于品牌的理解，我们认为品牌是消费者认知的集合。很多人说我创造了一个品牌，我可以说你创造了一个符号。因为品牌的本质，其实是一个认知的结果，而不是认知的原因。我们提起一个品牌，实际上这已经是一个被人记住的结果，所以说品牌本质上是一个认知的大池子。
品牌是一个认知的大池子，是一个集合，是一个非常动态的东西。在这个大池子里面，大家不断的增加正向分值，减少负向分值，在越来越竞争化的市场里面寻找让别人记住的点，找准品牌的营销点是非常核心的。
而作为投资机构，我分享一下我们观察、体验、介入整个连锁领域的体会。
连锁品牌的成长路径从来不是平躺的，也不是45度角向上的过程，虽然我们有45°角向上的美好愿景。实际上成长路径是一个阶梯状态，在某一个阶段成长得很快，然后就会陷入一个增长陷阱，接着就会出现一个拐点。不同的业态、不同的规模、不同的生意特征、不同的品类结构，都对应不同的拐点。
比如开了四五十家店的时候，此时一般处于单品牌或单业态阶段，能成为区域的领导者，而且越基础的品类越具有全国性特征，但是越基础的品类运营难度和差异化越大。
在商业世界里面，看上去越基础的东西一定是越难做的，连锁、标准、运营、体系化，还要维持消费者的热度等等，这实际上是一个平衡的系统。在这个过程中，可能会出现“有规模不经济”的现象，即收入的增长速度比不上系统构建的成长速度，而且越早构建系统，付出的成本和难度越高，不是一个线性的过程。
连锁企业在发生有“规模不经济”现象如何破局呢？这中间可能就需要战略型的资本支撑一下，给他垫一下脚，企业发展也需要规模效应。
另一方面我们还发现，一些倒下的连锁企业很少真的是“饿死”的，反而很多其实是“撑死”的，所以说有时融到资也未必是好事。很多企业，恰恰是因为融了资，背负着过高的目标，盲目快速地发展，反而没能管住自己的现金流。这就是我们下面要讲的成长拐点和现金流魔咒，也就是如何应对“中年危机”。
餐企要如何应对中年危机？
连锁品牌企业的成长是阶梯状，一个阶段快速成长，然后一个阶段低增长，加上现在疫情的影响，快速开店有着更大的压力。因此，大家既要平衡现金流，又要时刻关注成长拐点的到来。
对于这一类处在“中年危机”的连锁企业，我们给出8条经营核心思想的建议：
1、要做好自己做的事情，不要看别人。从长期看，所有生意都是平凡的，阳光之下没有新鲜事。
2、没有流动性的估值并没有意义，心态要放平。说实话，市场估值有时候只是市场情绪，只是代表了有人看好这个品牌或品类，仅此而已。这背后我们都是叫高增长预期，别看人家一家店估值一个亿，其实没有流动性的估值意义不大，过分关注只会背负更大的负担。
3、从组织上突破。组织问题大胆吐故纳新，老人情感用钱解决，组织必须不断迭代。实际上，面对不同的拐点，对应的团队可能不同的。一般企业都是做了太多的加法，所以在战略上破局，很有可能的思路是减法，不是加东西。
4、要有认知层面的迭代。对于很多新东西，大家都要有热情去迭代自己的认知，而且要有执行力。
5、消费者洞察是起点，消费者变化需要不断对焦目标客户。每个人所谓的战略定位都好，都在干一件事情，结果就是越来越细分，越来越细分的结果就是你的目标用户越来越窄。我们在同样的价格带上竞争，20元品类上涨到30-35元，80元的休闲餐往下降到60左右，从竞争环境来看，我们要搞清楚我们的竞争对手。总体上，餐饮模型是不同定位的差异化竞争。
6、资源有限，一个企业成长的核心是把握好资源。有限的资源合理配置，把手里的牌打顺，就能够突破瓶颈。
7、当企业有一定规模、有品牌、在冲破增长的拐点时，我们不建议中年企业allin，不能把所有资源孤注一掷。因为，不下牌桌最重要，我们要活着，才能成为胜者。
8、有阳光的时候，屋顶阳光好的时候来修屋顶。总体上我们觉得，长期主义能够逐步的奔着一个更长远的方向发展，可以突破我们的瓶颈。每天进步一点点，这是我们的价值观，能够奔跑的时候快的时候我们就要赶快跑，要慢的时候就要慢得下来。
总的来说，我们都是周期性的产物，某一种程度上周期向下保存实力，看好现金流，照顾好员工，熬过去“中年危机”，剩下的是长期的胜利者。用运气解释人生是我们最后的骄傲。谢谢大家！
来源：红餐网 梁伟钊 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 餐饮企业 |
