本文为弘章资本创始合伙人翁怡诺《餐饮企业的成长路径》主题演讲实录。
餐饮是不是一门好生意？
平常，在跟餐饮界的朋友交流的时候，我们都会聊到：餐饮是不是一门好生意？
如果从历史融资总金额和总收入的比例关系来判断的话，餐饮是一门好生意。期间，我们看到过很多白手起家的餐饮创始人。他们做对了一个品类、一个产品，然后成为了非常成功的连锁餐饮企业家，现金流也很好，并不需要太多的融资。所以，跟其他行业对比，餐饮确实是一门好生意，因为餐饮的现金流是非常充沛的。
但是，从另一个角度来看，比如说餐企对于线下流量依赖，特别是去年疫情刚刚爆发的时候，过于依赖可流量，是餐饮业一个明显的短板。简单来说，餐饮赛道是在相对集中的流量池里争夺更多流量，中间可能只有20%品牌能胜出。
做餐饮，同样非常依赖位置。我们常说餐饮店能否成功，很大程度取决于选址。目前很多餐饮老板都抱怨自己是在给房东打工，因为房租的成本越来越高，压力也越来越很大。
除此以外，餐饮的人力成本也越来越高。但是，从几个成本费用比例的角度来说，人力成本可优化的空间是最低的，所以餐饮老板想从中挤出一点点利润，其实也是很困难的。
从几个角度来看，餐饮这门生意压力确实很大，是一个需要非常努力付出的行业。
从餐饮的演化逻辑来看，一开始大部分餐企赚的，其实都是场景的钱，也就是流量转化的钱，比如堂食的各种服务、表演等等。但是疫情之后，我们发现赚场景的钱，压力也是很大的。
所以从去年开始，很多餐企都加大了对供应链的投入，往更上游的供应链部分去做布局。同时，大家也开始思考餐饮零售化，试图找到一个新的增长曲线。
我们发现，从场景端赚钱到赚供应链的钱已经成为了餐饮业的趋势之一，大家更多地把场景变成一个品牌打造的逻辑。因为连锁餐企做品牌的成本其实要比单店低，单店没有足够的场景，而连锁餐企开足够的店就是品牌，同时体验就在那里。所以，我们会发现越来越多餐饮企业往上游走，往供应链走，然后实现品牌变现。
从难易的角度来看，其实还有另一个难点，就是单品牌、单品类的生命周期问题。过去20年里，品牌迭代的周期在缩短，也就说单品牌、单品类的红利期在缩短。即便是头部企业，面临的压力也会非常大。
餐饮企业的“中年危机”
面对这种行业趋势，我们可以推出一个新的结果：从长期来看，一个餐饮连锁企业最后往往会朝着多品牌、多矩阵的方式去成长。而这个成长路径当中，我们也看到很多餐饮企业都进入到一种“人到中年”的状态。
餐企的“人到中年”就是，曾经年轻过，也红过，但是发展到今天，体量却很难像以前那么红了，增长开始乏力了，尤其是大环境也没有那么好的情况下，碰到了增长的天花板，能守住现金流已属不易，还要面临老客户流失问题，而新客户、年轻人还有可能对自己的品牌无感。
除此之外，“人到中年”的餐企还可能要面对组织力问题。很多餐企发展到一定的规模后，就开始陷入组织管理的困惑，当年打天下的兄弟们开始无法适应精细化运营的新要求。这都是餐企“人到中年”会经常遇到的困惑和难题。
在这个过程当中，我们反而会发现一些年轻品牌会出现阶段性高增长，并且还能快速融资。过去两年，大家都听到过很多投融资的故事。这背后的逻辑其实很简单：所有的高估值一定是用高增长预期作为基础的。如果一个品牌能够拿到高估值，意味着他们是以企业有高增长预期来去说服投资人的。
年轻一代的创始人信奉品牌“早死早超生”，做败了就再来一个，不像中年创始人那般会瞻前顾后。
另外，就是认知迭代的问题。各种各样新玩法出现，这都是大家都会面临的压力。
对比过去，我们会发现今天的商业世界进入到了一个弱品牌化的阶段。由于博弈关系和内卷的程度不断上升，在场景端，通过精细化运营拼产品、拼体验、拼服务的难度其实都在加大了。
当下如果要打造一个商业网络的话，就要从原来思考赚场景钱，转变为思考能不能做供应链，去扶持别人做前端的运营、场景等，因为别人来做可能比自己做规模化成本要更低。
我们也看到一些S2B2C的商业模式，就是供应链赋能渠道商并与渠道商一起做品牌。我们看到在整个商业连锁类的体系里面，这种模型会越走越大。
所以，总体来看，未来商业的发展，我们觉得供应链会更加重要，因为能够形成连锁化的规模来转化消费者。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 餐饮企业
