“难”——是今年萦绕在互联网和传统零售企业身上最核心的关键词。
疫情影响进一步深化，无论是对中小零售企业还是对上市零售企业而言，业绩下滑已成为“普遍”现象，这在中国零售业发展史从未出现过。
原来五彩斑斓的零售行业，变得一片灰色，形势、格局也更为复杂、多变：
外资零售退的退、进的进，关店、裁员、退出中国与少部分外资开新店的消息相互交织，但总体却不容乐观；
传统零售企业不断求存、求变，或大力发展线上、进行数字化变革，或卖身而退，或加码会员店……；
争夺完“买菜第一股”的前置仓业态又陷入“如何能盈利”的拷问中；
社区团购的窘境更是像被施以共享单车的“诅咒”，创业公司或被大资本并购掉，成为体系中的一部分，或倒在血泊中，或收缩调整、效率优先；
放眼互联网行业，又在“反垄断”大棒下不敢造次；
短视频平台成流量风口，直播兴起却又迎来大洗牌，头部主播遭封杀，追税……
灵兽对2021年的重大事件逐一盘点。
归根结底，也许是消费的锅。这一年吃穿用都在涨价，只有收入停留在原地。
1
社区团购“受限”，倒闭潮来临
历经裁员、关城、倒闭等一系列洗礼后，社区团购在今年步入了一个新的周期。
多多买菜和美团买菜都为此前的价格战和毫无目的的扩张埋了单，成为拖累财报的“元凶”；没点儿“家底儿”的创业公司直接消失在这个夏天。
呆萝卜在破产重整的21个月内始终无人接盘，最终倒闭；背靠阿里的社区团购黑马十荟团，先后被各岗位员工爆料“降薪”，关城，经营状况堪忧；一度估值达10亿美金的同程生活在7月破产。
整个社区团购赛道，呈现“两极分化的格局”：一方面，互联网巨头开始收缩战线，效率优先；另一方面，区域性社区团购业绩向好。
回想在社区团购的初期，被互联网大厂们看作是一个门槛不高的生意。入局时，或许抱着“宁可亏钱也不能让对手好过”的想法，由此引发了一系列的撒币行为，这背后更多是新增流量、获客成本之困以及新客增长放缓等诸多因素所造成的。
事实上，无论从人群定位、地域定位、模式选择、市场规模等方面考虑，都有无数的“坑”。社区团购的链条环节较多，上游关乎供应商，中游涉及网格仓加盟商，下游或许还要争取优质团长，整个环节本就对管理能力的综合考验。
历经了半年的厮杀，大厂的社区团购终于走向“收缩”，逐步追求效益。这推动了整个行业真正回归理性、积极蓄力，不幸的是，小厂没能挺过来。但聚焦在地方的团购业务，当大厂撤退后进行了补位，有井有田、量子美食等地方团的数据都有所回暖。
接下来，对于大厂的考验在于如何重新“定位”，也许唯有在重塑零售基础设施中寻找流量密码，从烧钱做规模的模式转向投入技术和农业；而地方团则在于创新，与大厂进行差异化的经营，最终才能在未来跟资本共舞。
很多传统零售企业也都开通了社区团购业务，并且效果不错，成为线下门店的有益补充。
社区团购业态的发展，还未到终局。
2
前置仓争夺上市第一股，亏损依旧
6月末，前置仓模式的两家代表——叮咚买菜和每日优鲜相继上市，但亏损一直相伴，如何盈利、何时盈利成为资本关注的重点，也变成悬在前置仓业态头上的一把刀。
经统计，从2019年开始，叮咚买菜已经血亏超过100亿元，每日优鲜亏损也已超过95亿元，并且两家至今仍未实现盈利。
探讨前置仓该如何盈利，从模式的三个关键要素入手，即客单价、毛利率和密度，如果将三者联系在一起，互相影响的作用就会被放大，有时提高客单价就是以牺牲毛利为前提。
同时，生鲜生产整体的供需关系相对均衡，特别是在大中型城市，供需关系处于纳什均衡状态，各方竞争角力呈系统化的稳定状态。想突破这种平衡非常难，一定需要付出巨大代价。
而突破点在于两方面：
一是，围绕用户体验，提供高质商品和好的服务。
因消费者已经在在其他各个领域已经养成了对品质及服务追求的习惯，这是一个不可逆的趋势，很难退回去。这就要求生鲜电商，围绕品质、冷链、商品溯源及对品质的管控、服务的品质等方面做好文章。比如，轻松退、准时达、一站式买齐等。
二是，一切围绕价值创造，提高效率。
前置仓有市场，但并不是所有城市都适合。同样，在一个城市，也不是所有区域都适合开前置仓。一定是在一二线城市，并在高净值人群密度高的区域，才是前置仓的客群，也才适合前置仓的进入。
前置仓最后的比拼，仍旧是能否控制甚至降低供应链成本，能否进一步提高GMV、回购率、客单价等。
不要忘记，商品和服务才是零售的本质。
3
“扎堆儿”会员店
“会员店”成了今年零售行业当之无愧的新热点。
入华25年的麦德龙宣布全面布局会员店，到2021年底，将达到20家，明年还有更多门店逐步升级改造；山姆计划未来8年的门店数量增至100家；而家乐福则喊出未来3年内扩展100家付费会员制的会员店战略。
一边是曾经的世界三大零售巨头以更积极的态度占据会员店这一赛道，另一边本土零售企业也在奋力追赶。
家家悦全国首家会员店近日在济南正式开业。在此之前，盒马X会员店已经开出3家，北京华联、FUDI也分别开出一家付费会员店。各家积极的开店扩张计划，正在让赛道变得拥挤。
纵观会员制商超的业务本质，是通过在渠道买到差异化的商品，能给会员带来利益，最终促进这个行业良性发展以及创新。
也正因此，在拥挤的会员店赛道上，各个玩家的竞争从商品延伸到供应链上。家乐福在开业当天向消费者致歉，称山姆会员店向供应商施压“二选一”，迫使供应商回购买空相关商品，使得不少会员消费者无法购买。
尽管此事并没有一个明确的结果，但却透露出行业正陷入同质化的泥潭和追求商品差异化竞争中。
其实，真正的会员店在中国还属于蓝海，因为山姆和Costco靠会员费而不是商品差价盈利，这样的模式在中国还很难很快普及。一是，国内的零售企业尚无这样完善的全球供应链优势；二是，给会员提供的服务也缺乏完整体系。所以，会员制超市是趋势，但一定是逐步稳健发展。
但这不影响传统大卖场和超市改为“伪会员制超市”的步伐。“山寨”是市场初期的普遍现象，唯独需要特别加强的是，让客户愿意持续埋单、持续交会员费。但最终还要回到商品和服务的性价比是否有竞争力上。
更关键的是，会员店虽好，但中国真的需要那么多的会员店吗？
4
传统商超业绩“滑铁卢”，被迫谋变
在这一年，新华都剥离零售业务，云南喜玛特因资金链断裂，终止营业，人人乐停牌、复牌再涨停，几经波折。
这只是冰山一角。在48家上市零售企业三季度的业绩报告显示，大部分零售企业营收净利均有不同程度的下滑，其中，13家超市上市企业营收几乎是不同程度的下滑，仅有4家企业净利增长。
传统商超的难并非一夜之间。
过去十多年，商业地产发展迅速，作为购物中心主力店的超市也借地产之力，凭着给商业地产贡献人流，相对以较低租金得到很快发展。但未来十多年，房地产调控发展，购物中心增量会减少，现有主力店超市大部分也在调整升级和压缩面积。
再加上社区团购和线上购物不断的“分食”，商超带客能力和人效坪效大大不如以往。
因此，提高效率和效能才是传统商超未来变革的主旋律。而中国的区域消费又呈现多元化特征，使得全国连锁管理和物流成本增加，如此来看，连锁超市的规模和效率是有矛盾的。
连锁商超需要将自己的定位细化，聚焦自己的经营优势，有所为和有所不为。而商超互联网化和数字化势在必行。立足于自己的企业基因和消费者特点，采取合适和有效的方式实现数字化和线上线下结合，在传统超市和现代新零售之间取最大公约数，从而实现最大效益。
而全渠道能力，可以借助平台实现，比如京东到家、美团等。
数字化是传统商超谋变的必要条件而非充分条件。对零售商来说，数字化是一个核心能力，不是目的。未来零售业的核心竞争力依旧是顾客需求的商品差异化，真诚有情感有温度的顾客运营，以及紧致弹性的组织架构和因此带来的更高的企业运营效率。
5
区域零售并购加强
区域零售的收并购案例每年都会发生，从今年看，“疫情”影响下的零售市场，可能出现强者愈强，弱者愈弱的局面。
3月12日，联华超市附属公司联华华商与一百超市订立股权转让意向协议，拟收购诸暨商超企业一百超市全资附属公司60%股权，双方将共同开发诸暨市场。
除此之外，收购消息还有，京东全资控股北京华冠以及四川WOWO便利店传出或将再度易主的消息，收购方为罗森。
这一年，因为超市业态业绩出现了两极分化的趋势，但大部分超市的日子并不好过，“疫情”所带来的影响和改变将会持续，并会继续深入，包括对人们的消费行为、消费习惯、消费能力及消费意愿等的影响。
对于线下连锁零售而言，区域市场的网点密度，是各家公司的王牌。一定区域内市场占有率的提高可以帮助零售企业加强对供应商的管控，增加产品的议价能力，实现规模经济。
由于自己开店拓展会花费大量时间，若收购区域本土企业再整合，将大大缩短时间，也有利于深耕当地本土市场，深耕才能够更了解你的消费者；足够多的网点和密集度，才能够降本增效，形成规模优势，让对手无插足之地，也更有利于自身供应链的打造。
未来将有更多的超市业绩承压：一边是，区域零售商选择与互联网公司合作，建设并强化全渠道能力；另一边是，国内大型连锁零售企业通过并购逐步发展壮大，一步步地从地方性零售企业，跨区域发展成为全国性零售企业。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 零售业
