亲自下店，对当董事长的李德祥而言，以前是相当少见的。有些门店，李德祥可能两三年都没去过一次。具体的经营业务，李德祥也不太说得上来。忙于发展忙于战略忙于开店，是过去的李德祥的日常。
现在，不光李德祥自己亲自下店，他要求公司老总每周一三五必须去到门店，看看门店需要什么，顾客需要什么，强调公司要以顾客需求为中心来做门店调整。
不过对比全国性零售企业，李德祥又颇为解压：“我们也不用太紧张，因为区域零售企业的优势还是比跨区域企业明显”。
此前，合力一直学习的榜样是永辉，但凡永辉在贵州开店，合力员工总是会现场观摩、拍照比对做学习模仿，尤其是生鲜经营。现在，合力更多是走出贵州，向更多优秀的区域零售商学习品类的专业化经营。比如跟江苏吉麦隆学“文体玩”的自营后，“文体玩”在销售和毛利上保持了两位数增长。对猪肉细分管理后，猪肉盘点后毛利率提升2个点，社区店毛利率提升3%以上。
另外一点，区域零售的管理更加扁平，对当地的消费更加清楚，企业的激励机制更为灵活。因此，区域零售企业的团队的凝聚力都非常强。
门店开到四个省的湖南佳惠超市，董事长汤爱华说，公司每年的盈利，30%分给员工，30%用于发展，30%用于股东，前几年甚至是每年赚的钱的60-70%都是用在给员工涨工资和发展方面。
贵州合力超市核心高管超过70%都是10年以上的，今年还推出了“潜龙计划”——如果门店养鱼、养虾、卖肉，对这种技术人才培养后能通过公司考评，能够带出人的，其待遇最高可以实现副总裁级别待遇。
区域零售扎根一地，体量小，能专注做好门店的商品和服务和管理。区域零售创始人的人格特征，性格及魄力都能赋予企业灵魂，因此基本上每个成功的区域零售企业，都有不可复制的独特性。
而全国性零售企业，随着企业规模倍数级扩充，更需要聘用职业经理人，后者通常都很难有创始人的使命感和初心，企业大了，也更容易滋生“大企业病”。
雅斯集团董事长杜晓宜甚至说，“中国超市优秀的高管都是区域零售老板”。
此前，区域零售商大都是区域多元化业态组合拳，商业地产到购物中心到超市到便利店都做，叫区域深耕。购物中心的开发热潮退潮之后，区域零售商的主业纷纷回归到超市业态。专注商超主业，也一定程度上会提升竞争力。说到底，企业就是一把手工程，老板的关注力在哪，企业的成长就会体现在哪。
当区域零售的老板们都开始因实体零售经营的困难回到创业原点，开始下店开始埋头做好每一个商品和服务的小分类，开始思考经营，区域零售的核心竞争力就又回来了。
张文中在日前的公开发言中也提到“区域为王”的观点，其中两点就是对上述区域零售商做法的总结。
他说：区域化零售企业决策链条短，经营灵活，组织架构简单，多数情况下创始人或者创始人的直系亲属在管理企业，这是具有非常大优势的一点。
第二、区域零售商对于本地消费者的需求非常了解，许多商品采取的经营模式更适合本地消费者的需要，也容易得到本地消费者的信任。
在很多情况下，一家零售企业在本地是多元化运行的——一般是既做购物中心又做超市还有便利店，多业态区域化深耕在顾客经营上更容易建立心智认知。
三
重审供应链
张文中认为区域零售企业潜力很大的第三个原因，是区域企业在本地供应链的优势。
供应链的问题，正是区域零售与全国性零售企业差距拉平的关键。
供应链无疑是零售业很重要的竞争力，但是，在中国真正能把供应链做到成为自己的核心优势的企业，好像现在还没有看到。
区域零售商，因为规模不大，在大的商品采购上曾经跟全国性的零售商没法竞争，没有办法取得更多供应链上的优势。但现在，区域联采、抱团合作、联合开发自有品牌商品等方式已经成为区域零售商在供应链上做突破的常规之举，供应链的差距已经被快速拉平。
而全国性零售企业实际也很难做出供应链的独占性。因为中国的供给太庞大，空间太大了。在国外，做自有品牌是很辛苦的，做好了就是壁垒——因为在国外，要找到供应商太困难。但是在中国，自有品牌只要你想做，供应商太多了。
拿生鲜供应链来说，生鲜供应链的打造更是具有区域性、本地化的属性。
比如生鲜供应链锁定上游到底有多大意义？中国的产地集群、地理标志是代表着定义，但是“真的就只有这块土地可以种出来”——这个事情在中国不存在。事实是“谁都能种”。在中国的生鲜上游现实是，只要有一个人种出来了，另外人肯定想办法去做，这导致上游某种技术也好新产品也好新口味也好都没法锁定。产品的复制很快，更新换代很快，一个高毛利新品没过一两年就会遍地开花、“烂大街”。
生鲜的非标、损耗大、利薄，使得生鲜供应链是有物理半径和规模边际效应的，并非规模越大越有效率。本地化的供应链在成本和效率上，一定规模匹配就可以做出相对高的效率。这也是全国性零售企业很难做好生鲜的原因。生鲜供应链是本地化制胜。在中国的超市没有生鲜的话怎么做？
生鲜供应链，本质上是由中国的消费习惯、饮食文化决定的。中国饮食文化的复杂、地域性口味的差异，导致区域本地企业更了解本地的消费习惯和偏好，更能做出符合本地特色的独特口味。
类似盒马一开始的外扩也面临很大挑战，盒马是从上海门店模式打样复制到全国其他城市，到了其他地方都存在一个适应过程。
工业化、标准化的大卖场普遍走价格路线，线上电商、社区团购也是打价格战，做价格补贴，但是在中国的挑战是：价格没有最低只有更低。价格是没有办法说“我比所有人便宜”，这点很困难。
区域零售商超早年都相对在生鲜零售上做出了一定的竞争力，如今开始往生鲜加工、加工熟食、预制菜、半成品配菜等差异化方向做，商品品质也在做差异化，这就奠定了区域零售竞争的根本。
行业的低潮期，反而会触发区域零售更快地去做改变。零售本质是长期主义，把根本——商品和服务做好，找到适合自己的发展路径，区域就一定为王。
来源：商业观察家 文/颜菊阳
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 商超
