实体商超行业正处于转型期。
在这场转型的竞赛中，一个“老生常谈”的话题再被提及——中国未来商超市场格局是全国称霸还是区域为王。
如果把数字化转型认定是未来方向的话，目前，业界基本认同行业的数字化转型将会带来市场集中度提升，很多企业会跟不上，一些区域性超市会出局。活下来的区域超市则可能会越来越大。
如果把以消费者为中心，跟上新生代消费者的消费习惯作为转型升级的方向的话，许多市场人士认为，区域型超市会有很大优势。因为消费习惯的改变意味着市场结构的改变，对于全国性商超来讲，体量太大很难掉头，转型成功的概率会比较低，相反，区域性超市更灵活，有很大机会。
但总体上，任何一次市场结构变化，都可能带市场集中度的提升，与经营实体的新陈代谢。这也是不可避免的。
一
差异
当下，全国性零售企业正在走下神坛。这有历史原因——很多的模式已经不太适合今天的市场。比如大卖场。
像永辉、大润发、沃尔玛等等，虽然都在做改变，但面临“船大难调头”。
很多零售企业很可能过去商品经营能力有限，习惯于大卖场粗旷的做法，但在电商如此发达的今天，大卖场很多的商品——特别是非食、标品，被线上购买替代，上万甚至几万平米的大卖场，很多的经营面积怎么去填充就成了问题。
物美创始人、Dmall董事长张文中在接受《商业观察家》专访时表示，“现在如果还把大卖场当成一个平台来经营，死路一条。”
也是说，大卖场靠收取进场费、广告费、条码费等通道费用来做盈利的模式必须变革了。
但是，经营面积大，也并不是没法做。正如零售企业有做全国和区域型两种标签，大卖场的出路也存在着两种解法。
在区域低线市场，消费者购物需求更多还停留在“做丰富”。线上互联网的渗透也还没有一线城市的比例。湖北宜昌雅斯董事长杜晓宜的经验是，100员工做1万个sku的门店，竞争不过300员工做3万sku的门店。雅斯超市的拓展还是以“做大店”为主，增加员工，把品项做丰富，1万平米大卖场包罗3万多支SKU，货卖堆山，比一般的卖场基本多出一倍的商品。
在消费相对成熟的一二线城市市场，人们似乎更青睐“精选”。Costco、山姆会员商店、麦德龙会员店、家乐福会员店都在往3000-4000支SKU的“大盒子精选”的方向走，也造就今年零售业最火热，看上去也可能是最有潜力的赛道。
ALDI奥乐齐在上海开的门店依然是“开一家火一家”，奥乐齐的模式是做中国的Trader Joe’s，做的是“小盒子精选”，sku仅在1500-1700支左右，门店终极形态的单品总数也不会超过2000支SKU。
越成熟的市场越接受“精选”。一二线城市卖场做精选就是在做效率化。也是在适配“这届年轻人”的消费需求——这届年轻人对某些个别品类可能会希望有更多的选择，但是更多品类上他们是觉得“就这样了”，对他们来说购物不是一个非常复杂的过程，是买到自己想要的东西就结束。
偶尔需要满足丰富度的话，“大盒子”的大卖场或者线上、菜场可以去做满足。更日常、高频的生活购物，则由精选的社区超市来满足。从消费者需求的角度来看，会员店也不可能把所有市场都吃掉，只能吃一部分。驱车一小时去到Costco，开始时可能会有新鲜感，但长期这样做，可能性不大。
而对于大卖场——传统的“大盒子”商业怎么办？出路可能是要变成一个社群生意。大卖场是要做成一个社区中心，才有能往前走的可能。
比如就生鲜、食品来说，大卖场是要做成“社区厨房”，在家庭人口减少、少子化、年轻化的趋势下帮助年代一代解决“一日三餐”的问题。
奥乐齐上海门店在大范围增加即食热食，烘培区面积扩大了一倍，增加热柜、电烤箱、蒸柜等等重资产设备，强调三明治、饭盒、炒饭、面点等即食性的热餐热食，门店在即食食品上给顾客提供充分的丰富度选择。在控制总体SKU的策略下，局部即食品类加强丰富度。
二
区域特色
冠超市品牌，是在离台湾最近的一个小岛——平潭小县城开始的。
22年前，冠超市的第一家门店开业。开业不到一周，竖在马路边的招牌被人砸掉了。
员工跑过来跟林永强说：老板，不得了，招牌被砸了。
林永强心里咯噔了一下，但同时心里又有点“偷着乐”的感觉——因为冠超市这家店一开，门店整条街夫妻老婆店基本都不行了。招牌被砸，应该就是那些小老板心里有气。但也代表林永强做超市这件事“成了”。
招牌被砸，是22年前，冠超市历经的第一场流量争夺战。彼时，冠超市是现代零售业的代表，是抢夺流量的势力方。冠超市的第一家门店，当时也是福州平潭县城的第一家超市。
挤掉夫妻老婆店的杂货生意后，冠超市后来又介入做生鲜——从菜市场去抢流量。
22年以后，冠超市董事长林永强发现，流量的强弱此消彼长，超市的流量如今已成为被“打劫”方——3000平米的门店，鼎盛时期每天进店买单的顾客到9000人。现在大概日均3000多人。
而现在流量的争夺战中，冠超市甚至找不到能“砸回去”的招牌——抢夺传统超市流量的，是大的互联网电商平台，是抖音带货、直播带货，或者社群拼团、带货社群、社区小店社群，后者甚至没有招牌。“根本没有办法砸回去”。
流量的下滑，也是区域零售商必须要面对的现实。不同的是，相比全国性零售企业的“船大难调头”，区域零售更能快速应变、迅速调整。
“被切掉的那一部分就切掉吧，我们的应对是立即着手看能不能在别的地方找补回来。”林永强说，通常一些企业“找补”流量的第一件事就是O2O。冠超市迅速上线了自有的超市到家平台，也上线了三方平台，同时还开发出4000多名员工全部上场“带货”的特殊设计的商品营销场景，比如婚庆礼包、直采商品等。
第二件事是着力发力To B批发业务，针对学校、政府团购及中小零售门店、购物中心餐食店、烧烤摊做配菜供应。冠超市的To B批发配送业务做下来，基本上一家门店能有1万多元的月销售。
第三件事是做下沉市场，冠超市由县到了镇级再往下打，做到了村镇市场。
林永强还在平潭老家包了三条渔船，三条渔船出海打捞出来的鱼还在回来的路上就能全部被包掉，因为在渔船回来的路上，冠超市员工的朋友圈和视频号就开始发送当天的渔获信息：是什么样的货，什么样的等级，什么样的价格，基本上不到店就已经被卖光了。林永强说，冠超市不再做坐商，而是做行商，这让冠超市的商品经营回到原点，也就重新赢回了顾客。
同样，扎根大西南贵州省的本土零售商、合力集团董事长李德祥也感觉零售业的寒冬“来了好久”。虽然相对一二线城市的电商竞争还没有那么激烈，但合力超市已经开始收缩关店和调整门店的经营。
尤其是省会贵阳的门店，李德祥发现，人口老龄化、年轻一代成为新的消费主力对消费要求更高、性价比要求更高——任何一个商品只要在网上扫一下马上就能看到价格。
在寒冬压力驱动下，今年李德祥把98%的合力门店都走了一遍——合力超市在贵州省有近百家门店。
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