如果市场上的商品和原材料品质不能满足会员需求，我们会寻求设立新的商品标准，与有研发能力的供应商一起，共同研发、迭代“山姆标准”的新品。
通过一系列这样富有创造性的合作，我们在供给侧：尽我们所能，赋能相关供应链的优化升级，持续提升本土供应商的整体竞争力；在需求侧：提供全新的会员体验，更多、更高会员价值的商品选择。
而我当时虽然是在总部市场部，但是工作内容和采购部最紧密，所以有机会参与他们和供应商的一些会议和培训。
印象最深刻的就是沃尔玛采购部门和供应商建立的周会（培训）制度：
深圳总部有一间专门的会议室，每周都会有供应商来参加各种培训，有时候是沃尔玛培训供应商，有时候是供应商给沃尔玛做培训。
沃尔玛的企业文化和价值观，会从“上”和“虚”的部分，一直往“下”落到具体的“实”事上。
所以沃尔玛在与供应商的关系上，除了一句“互相成就”的说法之外，会有很多相应的做法并持续考核，在每个高管和员工的日常管理与工作中不断提问做对应关系：
“这样做能让供应商得到收益么？”、“供应商的商品能让沃尔玛/山姆的顾客/会员体验更好么？”……
工作中引发各种各样的思考及相应的讨论，然后才是具体的执行。如果得不到和“互相成就”的肯定答案，后面的执行通常不会进行下去。
另外沃尔玛是一个“非常讲规矩和原则”的零售商，举个例子：
总部市场部会制作很多店内宣传的印刷品，和供应商的结款都会按照事先双方共同达成一致的流程进行。
可是会遇到个别供应商在最终结款时没有按照约定的流程进行，然后这些供应商总想用特殊的方式或流程实现快速结款。
反复几次之后，他们发现按照流程来，货款反而都会在合同期内完成，并且不用花费其它额外的心思和成本，省力又省心。
很有趣的是，我在沃尔玛中国总部市场部的时候，还经常干催供应商按期结款的事情。
这是因为，沃尔玛除了企业文化和价值观之外，还有一套强大的“Retailink”（零售链）的ERP系统，如果有供应商没有按期结款，系统会有提示。
思考四：零售是艺术和科学的结合，人是核心
零售业三个维度：人、货、场。
在我对行业十几年的研究和了解过程中，发现许多中国本地的零售企业（包括电商平台），更多的只是在“货和场”的维度。
对“人”的深入研究和理解还很有限，包括拥有海量用户数据的电商平台。
特别是在会员制业态，“人”的权重是非常高的。
当然，这里的“人”除了消费者之外，还包括供应商和内部的员工。
所以在演讲稿分享的第四个数字化升级的思考中，不断提及“员工、流程、人才、组织和文化”：
全面数字化升级，极其重要，在数字化基建的基础上，建设数据资产，打造数字化管理能力与经营能力，能够极大地降本增效，深化我们与顾客与员工的链接。
但数字化是成功的必要条件而非充分条件。对零售商来说，数字化是一个核心能力，不是目的。人，始终才是核心关键。零售行业转型升级，最终还是要由人来完成。这需要顶层设计，重构业务模式、管理流程和组织设置，而管理层更有责任，以服务型领导的角色，让平凡的同事在一起创造非凡。
去年以来，沃尔玛中国启动了整体核心战略，我们把战略聚焦在三个方向：差异化的商品力、提升端到端效率、全渠道体验。同时，着力提升两个核心能力的支撑：数字化升级；人才/组织/文化。
在我看来，沃尔玛除了业务经营、系统管理、供应链等重要的零售力之外，更重要的还是强大的组织和真正做到“以人为本”的企业文化。
在沃尔玛中国总部工作的短短三年时间里，对这家公司的组织和企业文化有非常多的感受和体验，我认为这才是沃尔玛应对剧变的零售业能够不断转型升级的真正“硬核能力”！
来源：庄帅零售电商频道 文/我是庄帅
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