日前在中国连锁经营协会举办的新消费论坛系列峰会上，沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士发表了的演讲：《在实体零售转型升级中，做难而正确的事》
本文尝试对这份演讲稿做一些解读，希望对正在进行数字化转型升级或准备转型升级的实体零售企业有些参考和借鉴。
思考一、从penetration转向loyalty
演讲稿开头提到一个重要的思考，也是对未来十年中国零售业发展的预判：那就是从penetration转向loyalty。
我们认为，接下来的十年，关键词会从penetration即覆盖，转向loyalty即获客与留客能力。这也就意味着，需要回归商业本质，真正以顾客为中心，重构实体商超的业务模式，打造鲜明特色。
有所取舍，作出选择，这是我们在实体零售转型升级中的第一个思考。
这就是我们常说的：红利期结束，零售行业进入精细化运营的阶段。
以线下开店为主的传统零售业，商业模式的核心是“快速开店”能力。这个能力在沃尔玛中国早期的时候并非如此。
很清楚地记得，04年11月刚进入沃尔玛中国深圳总部的时候，那一年才开了两家店。
我所在的04～07年，开店的速度并不快，随着06年中国总裁换帅以及收购好友多之后，沃尔玛中国的开店才不断提速。
12年和前同事叙旧谈及沃尔玛中国可以一天四店同开，才真正感受到老东家确实发力了。
如果说沃尔玛中国都意识到快速大规模开店已经不适合中国零售行业，那么，有必要引起那些习惯于通过快速规模化开店获得销售增长的卖场业态的零售企业的警觉。
思考二、Who-What-How
设定时间→预判趋势→提出问题→然后是方法论及实践，这是沃尔玛一直强调的思维和行为方式，在这个演讲中同样体现出来。
所以，演讲稿的第二个思考就是沃尔玛面对转型升级期的问题和方法论。
如何有所取舍，做出选择？如何重构业务模式？这是我们的第二个思考，我们有一个Who-What-How的思考框架。
Who，思考我们聚焦的顾客群体是谁？随着消费分级、个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显。所以，首先我们需要清楚我们的目标是服务哪个群体。
What，善于前瞻性的洞察这个群体有什么样的消费需求。需要进一步地去思考哪些是本质需求; 哪些是潜在需求，没有被充分满足；我们也要清醒地学会对这些需求进行权衡。
最后，我们需要构建什么样的能力来更好服务消费者这些核心需求，这就是How。How是这三者中最重要，但也是最难的。……
在我看来，中国的零售电商企业也在不断建立这样的思维和行为模式，大都有自己的方法论和实践。
只是知易行难，守住初心，耐得住寂寞这点沃尔玛确实做到了极致。
除了山姆会员店的低调发展之外，演讲稿还提到了“走过的弯路”和“相应的调整”：
过去很长一段时间的山姆，Who、What、How是不够清晰的。曾经有一度我们呈现给消费者的，也曾是一个SKU过万的百货超市；中间也有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲。（庄帅注：当时我在的时候，记得是把三个城市的山姆店改成了沃尔玛超市）
低调并不是刻意的，这是沃尔玛的企业文化的一部分。
它让我们清楚地认识到，作为普通人，肯定会不断犯错，但不要害怕犯错，只要专注在服务消费者的理念下，不断改进并持续坚持，就会得到认可和发展。
演讲稿里提到的山姆会员店的发展数据和时间则是沃尔玛企业文化、价值观和企业经营共同的结果：
在这里，我非常高兴地告诉大家，现在山姆的付费会籍数已超过400万。25年来，我们花了21年做到第一个100万会员。第二个100万会员，用了三年。到诞生第三个、第四个100万会员，都只花了几个月。
25年的时间，在企业里，基本上至少需要经过三代高管和员工的努力。
思考三、形成互相成就的供应商合作模式
在沃尔玛体系里，“供零关系”（供应商和零售商的关系）是我遇到最能“互相成就”的。
演讲稿中举了山姆采购部和供应商合作模式的例子，可以做些了解：
我以山姆的零供关系举例。山姆的4000余种商品中，大部分是在中国本土采购。其中很多商品，由山姆与本土供应商共同开发、协作。
山姆的买手们，不是简单的把商品从原产地“物理搬运”回来。我们着力打造差异化的“山姆标准”。
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